企业业务流程，如何优化与再造？

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任正非曾说，我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。管理体系在它规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂。

华为变革的目标就是要建立流程化的组织，构筑基业长青的管理体系。

企业家要把管理理念落到管理体系里，这些管理体系在运行的时候不需要企业家日常去干预。此外，管理体系也需要不断优化，在优化时需要企业家不断地去将他的心思、理念、新思想贯彻到流程里。

来源：华营线上陪跑直播课

作者：郭建新 华营导师、华为公司前运营中心部长、华为首批“蓝血十杰”的获得者

编辑：开米 | 头图：网络

01 重新定义流程

一个管理良好的组织，是一个“平淡”的组织，是一个安静的地方，没有什么令人兴奋的事情发生，因为危机已经被预期，并有常规管理预防危机。相反，如果他是“一个戏剧性的工厂、史诗般的行业”，那么，展现在游客眼中的，就只是管理不善。

——彼得·德鲁克

战略，确保企业做正确的事；流程，确保企业正确地做事。

企业先有流程，再有组织结构。组织需要适应流程，通过IT支撑流程建设。举例来说，一个企业有很多商业活动，从客户提出需求，买产品或服务，到企业通过一些列活动——产品研发与上线，最终将客户需要的产品或服务卖给他。这个过程，就需要有一个流程将各个环节活动结构化地表达出来，然后分配给相应的人员完成任务。

如果没有流程，企业发展到一定规模时，官僚和呆板现象就会十分凸显，导致战略执行走样、效率很低，各部门各自为政、出现问题就互相推诿。

举例来说，在企业只有几个人、几十人的时候，各个部门之间拉一个会，信息就可以拉齐。但是企业达到一定规模后，各个部门所在区域不同，甚至都不在一个城市，沟通就无法面对面解决，此时就会造成一些信息差。

有了部门，就会有各个部门的KPI，各个KPI之间可能会有些冲突，有时为了完成自己部门的KPI，就会不管不顾。比如存货周转率涉及很多部门，从原材料采购、入库、制造到交付、客户验收、调试与付款，涉及多个部门，只要有一个部门拖延，就会影响结果，最后各个部门将责任推来推去。

当有一个好的流程时，问题就会迎刃而解。

流程就是一组共同为顾客创造价值的相互关联的活动进程，从根本上说，流程就是我们组织价值创造的机制。

——迈克尔哈默

简言之，流程就是一系列有输入有输出的活动，将活动、角色、关键角色点/控制点联系起来。每一个活动都有唯一的角色。华为在做每一个流程时，都会有一个详细的说明文件，包括流程名称、目的、概述、Owner、KPI。通过流程架构，将一个个流程组合起来。

此外，要关注流程中的“关键控制点”，提前识别风险，消除潜在隐患。由此可见，流程的设计是一个整体统筹的过程，通过事件将起点和终点串联，形成一个整体，这个整体关注过程，也关注结果。关注过程是为了减少不确定性，提高管控。

什么是优秀的流程？

从客户的角度看，好的流程要：

·快速：及时提供客户所需要的东西，即流程的周期要短。

·正确：流程的输出应是客户想要的东西，并且是满足质量要求的。

·便宜：客户需要我们少花些钱来满足他们，即流程的成本要低。

·容易：容易与之做生意（easy to do business with)，即流程要具有友好、简单的页面，并满足顾客要求的变化。

从自身的角度看，好的流程要：

·简单：流程的层级、步骤、活动必须简单明了，易于理解与执行。

·高效：流程的运作必须正确而有效，输出要满足客户要求，流程的执行周期要短。

·低成本：流程的综合运作成本要低，与业界相比要有“流程竞争力”。

·增值：每一个流程都要有明确的为客户创造价值（直接或者间接）的目标。

流程作用包括：

第一，汇聚最佳实践和承载业务管控要求，过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险。

第二，提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配。

第三，控制作业的过程，保证结果可控和满足要求。

第四，承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营。

企业必须建立为客户创造价值的、优秀的流程体系，这意味着企业要构建流程驱动而不是部门导向型组织，建立规范的业务流程体系，定期评估流程的运作绩效，建立流程持续优化的机制。

流程如桥面，连接各个部门，为客户完成价值创造。桥墩的位置取决于桥面路线的设计，并支撑桥面完成交通运输。如果将流程与此类比，桥墩相当于组织内的各个部门，桥面相当于流程，桥面要通过连通组织内的各个部门，让所有业务平稳地跑。此时，从客户需求到产品服务，就不是经过一个一个部门，而是经过这些流程。流程做得越顺畅，业务跑得越快。

02 华为流程建设历程

纵观华为流程建设历程，有两个经验。第一，流程化的组织建设。第二，从流程遵从制向流程责任制转变。流程遵从制意味着员工遵照流程完成工作即可，但是流程责任制则需要员工不仅遵守流程，还需要发现流程中的问题，优化流程，建立新的流程。

华为通过一系列变革，完成了流程化组织建设。

1998年之前，是自发型的流程建设阶段，比如《华为基本法》这类局部流程建设。

1998-2010年，是成体系的流程管理体系阶段。1998年，华为引入IBM作为顾问，正式开启流程建设之路，开启集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）两个项目。在这之后，用四年时间，开始做人力资源、质量管理、领导力开发、联合创新管理四个项目，并在2007年开启集成财经服务（IFS）和客户关系管理/线索到回款（CRM/LTC）。华为之所以在2007年才开启财经流程建设，是因为如果前端业务没做好，财务的账就无法算清，只有在产品开发、集成供应链、其他创新管理都就绪后，财经变革才有意义。销售是最不愿意按照流程办事的，所以华为将销售流程放在最后，从易到难，做好客户关系管理。

2010-2013年，是多业务管理阶段。2010年，华为还是单一的运营商业务。在这之后，才慢慢有了企业业务和终端业务，此时就需要建立渠道流程，合作伙伴管理（PRM）、市场到线索（MTL）、服务和交付（ISD）、问题到解决（ITR）和品牌管理。2013年，华为开启五个“1”，账实相符，这些都是具体流程度量指标。

2014年至今，构建流程管理部。华为1998年开始的流程化组织建设到2014年接近20年，很多流程已经变化很大，此时需要做一次大的架构变动，比如ISC+，IPD+，CRM+等，从之前的业务流程管理部、架构及流程管理部、流程与内控建设部，发展到流程管理部。

华为当前业务流程体系有以下九个特点：

1.流程系统设计：当前架构是沿着客户的端到端设计

2.流程上下贯通、横向协同

3.各业务流程本身优秀：引入最佳实践

4.主干清晰、末端灵活

5.基于流程的IT架构设计

6.基于流程的组织建设

7.基于主流程的战略解码，制定各部门重点工作

8.流程生命周期管理

9.全球流程管理体系：为了实现流程化组织建设，公司在各级组织中建设了质量与运营组织

03 华为流程管理体系

流程架构是企业的整体业务框架，体现了业务方向和洞察力以及具体做事的能力。流程体系以不遗漏、不重叠为原则，“法律”需健全，业务运作需要有“法”可依。

业务流程框架分为L1（流程类）、L2（流程组）、L3（流程）、L4（子流程）、L5（活动）和L6（活动及指导书、模板、检查表）。其中，L1-L3体现了业务方向和洞察力，L4-L6体现了具体做事能力。

华为的业务流程架构分为Operating流程、Enabling流程和Supporting流程三大类。共计17大类，覆盖了华为所有的业务。

Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成客户的价值交付所需的业务活动，并面向其他流程提出要求。

Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现。

Supporting流程：公司基础性流程，为使整个公司能力持续高效，低风险运作而存在。

华为流程管理体系框架致力于打造企业流程管理体系，落实流程责任制，构建流程管理组织及能力，依据流程治理企业，分为业务战略和目标、愿景/管理原则/文化、架构及流程、流程责任体系、流程的基础管理和流程化组织建设六部分。

流程最重要的一个部分就是设置流程Owner，主要有以下五个设计原则：

1.基于流程架构设置

2.遵循模型、统一术语

3.与组织中的业务主管一致

4.流程架构、组织结构调整时，同步刷新流程Owner任命

5.唯一性：只能有一个流程Owner

流程架构设计的目的是让组织匹配流程，构建流程型组织。

有了流程Owner后，就需要有相应的组织架构匹配流程架构。流程架构为了落实流程Owner和业务主管的流程管理责任。

主要分为三个方面：

1.基于战略诉求、业务实质和治理架构，建设、调整流程架构。

2.基于流程架构和组织结构设置流程Owner。

3.清晰定义流程Owner责、权、运作平台、支撑组织、促进履责和当责。

流程管理有四个阶段：流程规划、流程建设、流程推行和流程运营。

流程首先要规划，解决What To do 和How To do，并进行需求管理、版本管理；在流程规划出来后，就到了流程建设，包括流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认等，最后它会生成一些过程资产。

在流程建好之后，企业要推行流程就需要与业务、组织相适配，给员工去做相关培训，让他们明白流程到底要做什么。在所有员工都清晰知道流程怎么用之后，企业就可以上线流程，进入流程运营阶段，包括成熟度评估、流程绩效管理、过程保证等。

在完成了流程管理的四个阶段后，需要每半年对流程的效果进行成熟度评估，以促进流程成熟度提升，从而形成一套规范业务运作的规则和机制，最终帮助企业降低运营成本，提升销售业绩及客户体验。

流程和项目管理最直接的作用是服务于公司的降本增效，获取商业成功。5月12-13日，华营将开启《业务流程建设与项目化运作》实战工作坊，聚焦“业务流程建设与项目化运作”两大关键组织能力，结合多年辅导企业的实践经验，推出了“1+2”的学习陪跑计划，从认知到实践，助力企业用强大的规则体系打破困局，以客户为中心，实现可持续发展！

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