蓝蛙：“Head”到“Heart”，让员工快乐工作的秘密

定期休息时间：设置短暂的休息时间，让员工在工作中找到快乐。 #生活乐趣# #创新乐趣# #趣味工作方法#

最近朋友圈中有太多关于工作的**：“工作996，生病ICU”、“35岁，被裁员的中年人”、“团建，大型成年人的尴尬现场”……工作似乎是一场苦役、一个诅咒，是一种剥削和被剥削、监督和偷懒的关系。

大部分工作确实很辛苦，但对大多数劳动者来说又是不得不做的。正如前一段时间热映的动画电影《千与千寻》中，小煤球不工作就会失去魔法变成煤灰，千寻不工作就会在那个世界变成猪。

人们需要工作的报酬，也需要工作的价值。

但是，工作不能与快乐划等号嘛？劳动真的不能与幸福划等号嘛？这是乌托邦，还是可以实践的事实？

有一家公司，他们说“bring fun to life”，他们说“work hard，play hard”，他们把快乐作为文化在组织内自上而下的传递，他们的员工在工作中既快乐又高效。

他们就是蓝蛙，一家成长于中国的国际连锁西餐厅，一家在中国拥有67家门店、2500名员工的企业，一家蝉联了三届“中国杰出雇主”的企业，一家把“bring fun to life”写入企业文化的企业。

盖雅学院走进蓝蛙中国上海总部，对话蓝蛙人力资源总监吴彩红，揭秘蓝蛙快乐文化背后的人力资源的理念和举措。

印象蓝蛙：一家快乐的餐厅

去过蓝蛙餐厅的人或许会有体会：这里不仅有汉堡、牛排、美酒等地道纽约口味的食物，不仅有装饰、音乐、光影等浪漫创意的环境，还有一群很有精气神的员工。当你走入餐厅时，他们会利落得、笑着接待你，笑得不偷工减料、也不过分讨好。

“除了海底捞之外，还想说一下三里屯的蓝蛙。大家可以去感受一下，哪个餐厅的服务人员是大部分时间真心笑着的？这家就是。” 知乎上的这句留言或许可以佐证。

2019年8月底，盖雅学院受邀参加了蓝蛙为期四天的运营会议，更是近距离得感受到了这个团队的快乐。

“大家看到讲台上出现了一些道具，接下来是由蓝蛙人倾情出演的蓝蛙小剧场——《蓝蛙人悲惨的一天》”，蓝蛙的年轻门店经理人，把工作中遇到的各种辛酸和困难，在运营会上通过情景剧快乐得演绎出来，大家捧腹大笑，然后在workshop中探讨出来危机管理的预防及解决方案。

通过这个情景剧我们能感受到，餐厅的工作其实有很多苦楚。但是他们却为什么这么快乐呢？也许是因为“年轻就是去哪都蹦蹦跳跳、快乐就是见谁都笑嘻嘻”，90后、95后的活力羡慕不来。但另一方面，这也与蓝蛙这个平台的文化、人力资源理念和举措是分不开的。

走进蓝蛙：快乐背后的HR理念

为什么蓝蛙需要员工快乐？从组织发展的角度，因为“快乐的员工就是高绩效的员工”。

快乐的员工能带来更好的客户体验：客人走进餐厅如果面对一张冷漠、或假笑的脸，会觉得不自然，会无法爱起这家餐厅。下一次再想在外就餐时、也不会满怀期待得回到这里。

蓝蛙的发展速度很快，他们当前在全国拥有67家门店，2500名员工，未来三年的战略目标是门店数量翻一翻。但如何保障服务品质的高度统一呢？标准化的服务可以复制，但发自内心的微笑却教不了。行为心理学家保罗·艾克曼（Paul Ekman）把发自内心的笑称为“杜彻尼微笑”，而这种微笑是无法伪装的。

所以，让员工快乐服务，就要让他们真的快乐。如何去做呢？

人力资源有个概念是“Head Count”，但是蓝蛙说“Heart Count”。一词之差，体现了蓝蛙人本主义的人力资源底层理念：他们不仅雇佣员工的时间和技能，更雇佣员工的整个人，会去考虑他们的手脑心全面发展。

快乐只是表象，快乐的背后是让年轻人能够自我实现。

著名的积极心理学家、芝加哥大学的教授米哈里·契克森米哈曾这样定义“真正的快乐”：“竭尽所能去完成高挑战的、高技能的认知型任务，一方面促进自身的心智成长，一方面将自我潜能发挥到极致，这样才能获得真正的快乐”。

他给极致快乐的状态起了学名叫“Flow”（中文译作“心流”），即在任务高挑战、技能高水平的交织促进下，达到的一种通畅的、专注的、自我实现的美好状态。

在与蓝蛙的HR的交流中、与蓝蛙员工的沟通中，“Flow”这个词在我们的脑海中浮现出来，并与蓝蛙的人力资源举措逐渐重合：他们通过文化让员工可以融合，有归属；通过培训不断提升员工技能和能力；再给到无限的挑战和成长机会，让员工有更多的自我实现机会。

来跟随我们，一起探秘蓝蛙的“快乐文化”方法论、蓝蛙帮助员工“自我实现”的三部曲。

快乐的第一步：让员工能融入

归属首先是，有一种氛围能够让你快速融入。

蓝蛙HR校招时，会在宣讲时展示员工在工作场所的照片和视频。一次在云南宣讲，有小朋友很忐忑得问：“他们都颜值这么高、这么洋气、这么有气质。我们都是农村出来的，去了能行嘛？” HR小伙伴很果断得回答：“你们放心，一年后你们比他们还帅、还洋气、还有气质！”

事实上，蓝蛙这些“洋气”的员工刚开始都有这样的忐忑。蓝蛙有着一套成熟的、自上而下的文化体系，帮助员工迅速与这里的氛围融合。“文化可以把战略当早餐吃掉”，文化能大大增强员工的凝聚力；蓝蛙的年轻服务人员，更加需要文化张开友好的怀抱。

如何将“bring fun to life”的文化带给员工？在蓝蛙，Fun的仪式无处不在。美国心理学大师威廉·詹姆斯这样阐述仪式感的价值：“快乐是可以被创造的，因为有了某种行为，才会有某种心情。”

首先是蓝蛙的Logo，这只拟人化的青蛙，一只手臂拿着个杯子，另一只手臂随意得搭着什么；微微歪着脑袋、慵懒得斜瞥大家、嘴角露出调侃的微笑——轻松惬意、舒服自在。这只青蛙和它的太太（一只女青蛙），会分别出现在男女员工的文化衫；这只青蛙代表的“Fun”，会出现在蓝蛙各种内部工作场所上，手提袋、PPT、手册、系统等任何你能够想到、或者不能想到的地方。

再看蓝蛙的招聘公众号，非常创意又欢乐。蛙哥和蛙姐被作为代言人出现在各种环境：年会、招聘、明星、企业价值观、运营会议等；而内容又用生动的视频、弹幕、图片、诙谐的文字等各种形式展示出来，非常吸引人。

蓝蛙的明星员工，也会在公众号的视频里，为蓝蛙文化代言、向准蓝蛙人伸出友好的橄榄枝。蓝蛙上海三区的AC（区域总负责人）、92年的河南女孩Joy在镜头前说：“我最喜欢蓝蛙的地方是，这是个充满正能量的地方，bring fun to life，同事们互相帮助、非常友好，积极向上，充满快乐。”

这种“Fun”，更在蓝蛙的各种线下活动中**尽致得展现。在运营年会中，这群平均年龄在28-30岁的年轻的门店GM（门店负责人）们，从早到晚high了四天，精力无限活力四射，培训中演小品、workshop中争着当组长、非洲鼓敲出了最强音、颁奖时尖叫和感动自然流露……

对于培训者而言，他们是最好的、也是最头疼的学员。给他们做workshop的培训讲师，是个非常厉害、经验丰富的角。刚开始在调动气氛，后来发现这气氛一点就燃hold也hold不住，最后嗓子都喊哑了。HR很无奈、也很慈爱得说：“这帮熊孩子……”

从墙上的标语、衣服上的字母、活动上的口号，到员工的工作和生活行为，自上而下的文化传承，使员工能与这里快速融合、在这里寻得归属感。

快乐的第二布：让员工有能力

前面我们提到Flow的快乐状态，要达到这种自我实现的美好状态，高技能或高能力是必备的。蓝蛙投入了很多资源和精力，用于员工的技能和能力培训，他们的蓝蛙大学闻名业内。蓝蛙大学有哪些亮点？简单例举一二：

E-learning系统

蓝蛙大学的标准化培训体系非常成熟，首先体现在内容成熟：

根据不同的岗位需求，培训课堂涵盖了基础、初级、中级、高级、管理进阶等不同级别；还囊括了业务技能、语言技能、危机处理、情绪管理、领导力等不同类型，内容精准、适用又优质。

其次体现在“效果追踪机制”，培训不是听听就结束了，必须得考核、追踪、认证，并在E-learning上，把培训效果数据化呈现。

根据这些数据，人力资源部门的培训人员会去不断的督促区域、门店、经理及员工完成培训效果。

“Training Restaurant”

“Training Restaurant”（培训餐厅），指的是蓝蛙把门店分布划为若干个区域，每个区域都会选出优秀的门店作为“培训餐厅”。

培训餐厅不仅需要完成经营指标，还需要成为区内的其他餐饮的培训基地，并为区域培养更多的关键人才。

每一家培训餐厅，都会选出相应的培训员，每周固定拿出相应的培训时间时间，执行培训计划。这些Trainer怎么选？首先得有意愿，然后得有能力，他必须取得认证，理解知识、掌握培训技巧和工具。他们得去不断迭代教材，手把手教别人、去追踪和保障培训效果。

最后，还得要有制度激励。这名Trainer会获得额外的奖金激励；而这家大区里的Training Restaurant，也会在成本考核等方面，享有不一样的计算方式。

“蓝蛙精英班”

蓝蛙与全国30多所大中专的旅游烹饪类职业技术院校，保持着良好创新的校企合作关系。深度合作的院校有两所：南京旅游职业学院（以下简称“南旅”）和辽宁现代服务职业技术学院。我们有幸和南旅的老师聊了聊。

早在2014年，蓝蛙和南旅的合作之旅就已开始。2015年，双方启动了校企合作方案，开设了“蓝蛙精英班”。蓝蛙班每届差不多有35个学生，学生提前确定就业意向、蓝蛙提前将学生培养成为公司的管理人才，彼此双向选择。在蓝蛙与学校共同设计教学计划中，即有技术门类，比如烹饪与营养、厨房管理与运营、餐饮安全生产；又有文化及管理综合门类，比如企业文化、企业管理、领导力等。而课程老师，也会由蓝蛙的Trainer来担任。

学校还设定了小型的蓝蛙小餐厅，作为日常教学的基地；蓝蛙也每年提供顶岗实习机会，帮助学生在实践中掌握知识。

每年新成立“蓝蛙班”后，蓝蛙会一对一匹配企业内的实践导师，并郑重其事得举办拜师仪式。拜师仪式上，学校给导师发聘书，徒弟给导师敬茶、诵读拜师贴，导师会读回徒贴。仪式先行，行动和影响就是下一步。

“蓝蛙班的孩子正式入职后，比社招人员进步更快。因为他们提前掌握了技能和知识、提前感受了企业文化，对这里一切更加认同。这些孩子，也常常能快速成为蓝蛙的顶梁柱人才。”南旅的老师骄傲得告诉我们。

快乐的第三步：让员工成长

有文化和氛围让员工快速融入，有成熟的培训让员工快速掌握技能和能力，那怎样才能发挥？始终保持更高的挑战和目标，才能让年轻的蓝蛙人自我实现。

而高速扩张的蓝蛙，为这些一线人员的成长和发展提供了无限的空间。我们前面有提到他们目标是要在近三年内，在中国将餐厅的数量翻一翻；他们的另一个目标是在内部培养近300名门店餐厅管理经理——只有企业持续增长，才能带来良性的、活力的竞争，而不是盯着少数的位置你争我抢。

另一方面，蓝蛙的管理经理均来自内部培养和提拔，他们认为只有出生于蓝蛙、才能真正认同蓝蛙文化。而这个信号，让一线岗位员工看到了更多机会。同时，培养出更多的经理，是现任门店经理的重要考核指标，这给管理人员带来了很好的人才培养驱动力。

除了有空间、制度支持员工追求发展，更有文化的熏陶，在蓝蛙除了说“bring fun to life”外，还说WJM（波兰语，中文意为“万事皆有可能”）在蓝蛙，HR一直在不断挖掘、塑造WJM的标杆：

92年的Joy是蓝蛙最年轻的AC（大区负责人），她是2011年通过西安校招加入蓝蛙的，刚开始是在厨房实习。她每天都坚持记成长笔记、来督促自己成长。这8年，她从厨房实习生、高级服务员、领班、值班经理、GM（餐厅负责人），变成了现在的AC在训（区域负责人）；从懵懂的菜鸟，变成了带领4家门店、150名人员的、肩负重担的管理者。

四川大姐罗在莲 2005年加入蓝蛙，成为一名洗碗工。她没怎么念过书，汉字和英文字母都不怎么认识。但通过努力，慢慢进入冷房、热房、认识菜单。为了学会炒菜，节省成本，她每天下班后，把冰块放入锅中进行练习。普通大学毕业生只需要4天，4个星期就能认识的厨房英语，她花了4年时间。今年8月份，她正式受命，成为蓝蛙上海白玉兰广场新店的厨房经理。

南京艾尚天地店的门店经理King，在今年门店因为客观原因失去了早餐收入、将每个月sales减少收入15万的情况下，带领团队积极推动当地市场销售，和酒店谈外卖合同，在酒店放置宣传台卡，9折卡活动加大宣传力度，同时带领团队将各类成本严格控制预算。最终扭转局势：把门店的sales YTD提升了103.5% ，同时YTD EBITDA增长3%，两个月内带来了销售和利润持续双增长。

以上是写在蓝蛙内刊中的WJM案例，2018年的年会更是评选了600多例这样的WJM奖项。

结尾

“bring fun to life”在蓝蛙是自上而下的文化、更是员工自下而上的体验。但快乐只是表现，快乐的背后是员工的自我实现，是企业能够效能永动，是一种更加共赢美好的雇主雇员关系。

所以，我们也看到很多和蓝蛙形态迥异的优秀公司，都在致力打造“快乐工作场所”：从号称“只雇佣最聪明的人”的谷歌，到连锁食品超市魏格曼，从以“员工体验”著称的星巴克，到“授权员工”的海底捞。大家或许方法不同、举措各异，但其背后却有着同样的，对人的价值的真正关注和关心。

“Head Count”到“Heart Count”，这是蓝蛙一字之差，也是所有优秀企业共同的人本主义之光。

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