医院的生存与发展：精益管理与项目管理的应用侧重

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生存与发展，是医院战略执行的两个方面，密不可分，也是医院经营的根本问题。那么，哪些工作关系到医院的生存，哪些工作关系到医院的发展呢？ 对应生存和发展这两类工作，又分别有什么样的管理方法论呢？

运营类工作，决定医院的生存

能为社会创造价值，是一个组织生存的根本。医院生存的根本，是可以为百姓创造疾病预防、诊疗、康复等价值，进而交换获得经济收益或者相应资源。

医院中创造价值的工作，是日复一日、年复一年的重复性常规工作，例如医生的出诊、查房、手术、病例讨论...，护士的查房、换药、打针...，后勤人员的巡检、维护等，财务人员的收费、结算等。

医院这类重复性的常规工作，可以称之为运营（Operation）。（老子说：“名可名，非恒名”，关于运营还有其它定义，可能内涵稍有不同，看完全文后，您会理解。）

运营是“从1 到 N”的工作，做的越多，创造的价值就越大，这是医院生存力的体现。

项目类工作，决定医院的发展

医院发展的根本动力，是为了适应环境变化：一方面，为了跟上社会发展、满足社会需求；另一方面，为了应对竞争。

为此，具有发展力的医院，会不断从内部发现一些问题，去着手解决；也会不断关注外部环境变化，抓住一些外部机会，主动进行变革。

解决问题和变革，可以覆盖医院运营的每个方面，例如，开展新技术新业务、引进人才、医疗流程改造、开展临床研究、建设新大楼、开发医院信息系统、建设静配中心等等。区别于运营工作的重复性，这些工作都具有临时性或一次性的特点，即有开始和结束时间；同时还具有创新性。

这类为创造独特的产品、服务或成果的临时性（或一次性）的工作，就被称为项目（Project）。项目是“从0 到 1”的工作，可以提升创造价值（运营）的能力，因此是医院创新发展力的体现。

医院运营与项目的辩证关系

运营和项目，是医院战略执行的两方面工作，符合辩证统一性。具体来说，医院每个层级、每个部门的执行工作，都可以分为运营和项目两类，有区别，又相互联系。

运营是重复性的常规工作，可以创造价值；项目是临时性的变革工作，可以提升运营（创造价值）的能力。医院为了提升运营水平，而发起项目立项和建设；项目的成果又回到运营，提升运营水平。例如，为了提升手术（运营）水平，医院决定引进手术机器人（项目），通过六个月的时间，完成手术机器人项目的采购、安装、人员培训等工作，随后投入手术运营，使得医院的疑难手术的水平和质量大幅提升。

运营和项目的交替转化，使得医院的生存发展能力不断提升，进而提升了医院的竞争力，如图 1。应用我们祖先创造的太极阴阳图，也可以很好地描述运营和项目之间的关系，如图 2。

图 1 运营与项目的转化及其提升医院竞争力示意图

图 2 运营与项目的辩证关系模型

运营与项目的管理方法论——精益管理与项目管理

医院运营的核心，是重复性的诊疗活动，其关键是追求质量和安全，终极目标是追求“完美”。许多持续质量改进的方法论，可以用来不断完善运营工作，如PDCA 循环、品管圈 QCC、5 常法 5S、精益六西格玛等。其中最具代表性的管理方法，是精益管理，在持续精益求精地实现高质量运营过程中，不断消除浪费。

医院项目都是改革创新类工作，其关键是在既定时间内完成并达成项目目标， 交付到运营工作中创造价值。项目成果质量越高，运营水平也会提升得越大；越早交付，就会越早创造价值，会越早为医院发展形成竞争力。

这也是为什么具有“率先”、“第一”、“突破”等特点的项目深受各医院重视的原因。正因为是创新， 就要允许可能的犯错、失败。

因此，项目往往追求的是效率，即“进度第一， 完美第二”；而不完美的部分，将会在创造价值的运营工作中进行改进。

项目管理知识体系，则为项目的高效落地提供了科学的方法论。根据美国项目管理协会的研究报告，项目管理对于组织的价值包括：提升项目按期、按预算落地的执行力； 促进跨部门、跨机构协作；实现创新发展。

总之，将医院及其各部门的战略执行工作分为运营和项目两类来分析，就可以发现其在生存和发展方面所做的工作情况。

运营和项目，实际存在与医院的每个层级和每个部门。根据业务特点，可能侧重会有所不同。医院可以用精益管理强化生存，用项目管理加速发展。

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