稻盛和夫的经营十二条：销售最大化，经费最小化

发布时间：2025-10-14 03:31

《活法》：稻盛和夫的经营哲学，应用于日常生活的智慧。 #生活乐趣# #生活体验# #读书生活感悟# #生活哲理书籍#

“无论是中国还是日本，经营的要求、经营的原理原则都一样，不会因为国家地区不同而不同。经营十二条立足在“作为人，何为正确”这一最基本的观点之上，它是超越国境、超越民族、超越语言差别，普遍适用的。”

经营者不可寄希望于他人，一定要亲自上阵，踏踏实实履行“经营十二条”，培养“自力”。

——稻盛和夫

我把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十二条，称之为“经营十二条”。

一提到经营，许多因素叠加，难上加难，也许是因为我是理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯，比如世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。

复杂现象，复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，所以经营企业绝不是什么难事。

我要讲的“经营十二条”是立足在“作为人，何谓正确？”这一基本的观点之上。所以我认为，这样普遍的哲学思想可以超越国境，超越民族，超越语言差别。

销售最大化，经费最小化

——利润无需强求，量入为出，利润随之而来

“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通，只能请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，我就抓住他问，“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。

我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗?”

估计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。 虽然是条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

大家都认为销售额增加，经费随之增加。但是不对。超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售最大化、经费最小化”开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

举例来说，假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是，做这样简单的加法，绝对不行。

订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压到只增加2-3成，这样来实现高收益。订单增加、销售扩大，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。

订单倍增，人员、设备也倍增的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。

实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。为此，“京瓷”开张不久，就引入了所谓的“阿米巴经营”的管理系统。

同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，“京瓷”现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。

所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。

另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。

在日本常有“中小企业像脓包，变大便破碎”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统账，那任何人都弄不清经营实态。当然一般的会计处理总要做，但不起实际作用，因为经营者从中看不清经营实况，无法及时采取有效措施，企业效益自然上不去。

京瓷自创业以来，除了近年的雷曼冲击后一段时间之外，利润率基本上保持在两位数，有些年份利润率甚至超过40%。

构建如此高效益的企业体质，原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。