第三章：内部控制要素之一——控制环境

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第三章：内部控制要素之一

——

控制环境

概要：控制环境决定了企业的基调，影响企业员工的控制意识。它是其他要素的基础，

提供了基本规则和构架。控制环境因素包括：员工的诚信度、道德观和能力；管理哲学和经

营风格；管理层授权和职责分工、人员组织和发展方式；以及董事会的重视程度和提供的指

导。

控制环境对企业行为架构、目标设立和风险评估的方式有潜移默化的影响。它也影响控

制活动、信息和沟通系统、以及监控行为。实际上控制环境不仅影响它们的设计，而且影响

它们的日常运转。控制环境受企业文化和历史的影响。它影响员工的控制意识。具有有效控

制的企业，尽力聘用有能力的员工，灌输诚信的企业文化和控制意识，设定一个积极

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最高基调

"

（完美行为规范）。它们确立适当的政策和程序，常常包括一本书面操作手册，培

养共同的价值和团队精神，以期实现企业目标。

控制环境要素

控制环境包括以下讨论的要素。尽管每个要素都很重要，但根据企业的不同，侧重的程

度还是有所差异。例如，一个集中经营的小作坊的总裁，也许不会建立正式的职责分工和详

细的经营策略，但其仍可能有一个适当的控制环境。

诚信和道德观

企业目标及其实现方式建立在偏好、价值判断和管理风格的基础上。偏好和价值判断，

转化为行为标准后，会反映出管理层的诚信度和遵行的道德观。

鉴于企业好名声的巨大价

值，行为标准必然高于遵法丶汀Ｎ

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内部控制的有效性不可能超越创造、管理和监控这些制度的人们的诚信度

和道德观。诚信度和道德观是控制环境的关键因素，它们影响其他内部控制要素的设计、管

理和监控。

诚信是企业各方面活动道德行为的先决条件。正如

Treadway

委员会所报告的：在各层

次上的良好公司道德氛围对公司、全体员工、顾客和公众的健康都至关重要。这一氛围对公

司策略和控制系统的有效执行非常重要，也有助于影响那些即使最精细的内控系统也难以管

制的行为。

因需考虑到多方面的情况，确立道德价值通常很困难。高级管理层的价值必须与企业、

雇员、供应商、顾客、竞争对手和公众的要求相协调。由于各方利益的分歧，协调可能是复

杂和不令人满意的。例如，供应某种关键产品（如石油、木材或食品）可能会引起环境问题。

经营良好企业的经理日益同意

"

道德是有价值的

" --

道德行为就是好商机这一观点。有很

多正面和负面的例证。医药公司对涉及某一主要产品的危机作出很好的公开处理，这一行为

既合乎道德，又能带来商机。公司负面消息，如利润下滑或违法行为的缓慢释放，其对客户

关系和股价的影响比起及时的披露要糟糕得多。

仅仅关注短期效应，甚至会造成短期的损害。对底线

--

销售或利润

--

的集中关注，常会

引发始料不及的行为和反应。例如，高压的销售策略，冷酷无情的谈判或暗中的回扣，可能

会引发具有即时（亦或持续）效果的反应。

道德行为和管理层诚信度是公司文化的产物。公司文化包括道德和行为标准及其如何传

递，如何在实践中被加强。书面正式的公司政策定义了管理层希望发生什么，而公司文化决

定了实际发生什么，哪些规则得到遵守、违反或忽略。从总裁开始的高层管理人员在公司文

化的定位上起关键作用。总裁通常是企业的决定性人物，有责任设立企业的道德基准。

刺

激和诱惑。几年前的一个研究建议，某些特定的组织因素会影响欺诈和可疑财务报告行为的

可能性。同样的因素还可能影响道德行为。

个人可能仅仅因为其组织给予他们的强烈刺激和诱惑而从事不诚实、非法或不道德的行

为。强调

"

结果

"

，特别短期结果，培养了失败代价很高的环境。

导致从事欺诈、可疑财务报告行为以及其他不道德行为的诱因有：

l

达到不切实际的业绩目标，特别是短期业绩的压力

l

与业绩挂钩的高回报

l

高于或低于奖金计划的奖励

研究还列出导致雇员作出不正当行为的一

?quot;

诱惑

"

：

l

控制不存在或失效，如敏感区域未作很好的职责分离，提供了偷窃或隐藏不良操作的

诱惑。

l

组织高度分散，导致高层管理人员不清楚基层的行为，因此，减少了基层舞弊被发现

的机会。

l

内部审计职能薄弱，无法发现和报告不正确的行为。

l

低效的董事会不能提供对高层管理人员的客观监管。

l

对不正确行为的惩罚力度不够或不公开，从而失去了应有的威慑力。

去掉或减少这些刺激和诱惑对减少预期外行为大有裨益。正如所建议的，只要实施合理、有

利可图的商业实践，就可以取得这一效果。例如，只要业绩目标切实可行，业绩激励加之适

当的控制可以成为有用的管理工具。制定现实的业绩目标是很好的激励措施；它减少了达不

到预期目标的压力，同时也减少了不切实际的目标所造成的虚假财务报告的诱因。类似的，

一个控制良好的报告系统可用于防范编制虚假业绩。

提供并传递道德指引。除了刚才讨论

过的刺激和诱惑外，前面提及的研究发现引起欺诈和可疑财务报告的又一因素：无知。研究

发现

"

在许多出现虚假财务报告的公司，相关人员或不知道自己做错，或错误相信他们所做

的符合公司利益

"

。此类无知常常由缺乏的道德背景或指导造成，而并非故意欺骗。因此，

不仅要传递道德价值，而且要对是非对错提供明确的指引。

在组织内传递道德行为的最有

效方式是以例证方式。人们愿意模仿上司。雇员有可能形成与高级管理层类似的对错观念

（包括对内部控制的态度）。得知总裁在面临艰难决策时作出合乎道德的正确选择，会给企

业各层传递强烈的信息。

仅树立一个好榜样是不够的。高层管理人员应向雇员口头传递企业价值和行为标准。几

年前的一个研究指出一套正式的行为准则是

"

向雇员传递公司关于责任和诚信预期的广泛应

用的方法。

"

准则涵盖一系列行为，包括诚信和道德、利益冲突、非法或不正确的支付以及

反竞争安排。部分受国防行业丑闻揭露的推动，许多公司最近都采纳了这样的行为准则，连

同必要的信息传递途径和监控。」懿僮魇植崾怯邪镏

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