看这家公司小站改革，机制的转换让全员焕发活力——30座承包站人均零售量653吨，较承包前增幅90%

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张家口公司现有加油站103座，其中3000吨以下小站68座。为激发加油站活力,推进企业转机制、快发展，该公司从今年2月份开始着手研究、谋划小站改革。到9月末，已完成小站改革30座，成效显著。30座承包站人均零售量653吨，较承包前增幅90%；汽油同比增幅21%、柴油同比增幅73%；非油品同比增幅197%；员工人均收入同比增幅90%。在承包期，30座小站实现0投诉。小站改革对企业整体发展起到了良好的蝴蝶效应：在小站的带动下，大站运营能力也得到有效提升，企业内部形成比学赶帮超良好氛围。小站改革成为促进企业发展的内生动力，以此为契机，企业焕发出勃勃生机。

统一思想，以问题为导向分析制约企业发展瓶颈

加油站缺少活力、效率低下，员工工作积极性低、收入低等一系列问题一直是制约企业快速发展的主要瓶颈。公司党政班子清醒认识到：若不从机制入手，加快改革步伐，就难以摆脱当前困局。他们坚持以问题为导向，以“增强活力、提高效率”为中心，积极、稳步推进小站改革。

他们对全区加油站摸清底数，对工时、排班、薪酬等涉及员工切身利益的问题，充分调研、反复论证，组织法律顾问、骨干岗位、员工代表认真研讨。在掌握第一手资料后，结合实际制定方案、规范协议。为使员工打消顾虑、统一思想，增强参与改革的自信心和积极性，该公司召开各层级会议将政策讲清说透，人事和零管人员多次到站对接情况、帮助测算各项指标、给予政策指导。对员工最关心的问题“参与小站改革，我将会如何受益”，他们认真为员工“算好帐”、解疑释惑：经营指标，会充分考虑小站实际运营能力，确保“看得到、够得着”；费用指标，设置增量奖励，强化激励、体现多劳多得；放开经营管理权、收入分配权，实现员工向经理人转变；为小站配齐各种生活设施，打造温馨“家”油站。一系列利好政策，使员工不再固步自封，愿意打破壁垒，进行有益尝试。

李文叶夫妇是赤城五站的员工。该站年销量不足3000吨，属小站改革范畴。由于加油站车流量小、周边市场竞争激烈，经营状况不佳。起初他们也有各种担心，很犹豫。市公司多次到站，与他们一同学习政策、分析形势，帮助他们解决思想上的疑虑，终于使李文叶夫妇鼓起了勇气。“改革前，我们是加油站的普通员工；改革后，我们就成了加油站的‘经理’。以前干多干少，收入都不高；现在是给自己干，我们觉得应该抓住这次小站改革的“东风”做一番尝试，有市公司的大力支持和帮扶，相信我们可以干好。”他们愿意将自己工作过5年的加油站承包下来。

抓好试点，精细分析，成熟一个稳步推进一个

本着审慎的态度，该公司按照“先易后难、防控风险”的思路，经班子多次商定、研讨，从13座初定试点中又精心筛选,最终确定5座小站先试运行。选好站、更要选对人。他们结合站长竞聘、县区推荐、个人意愿等方面综合考虑，择优选拔承包人。“抓好试点，对推进小站改革会起到事半功倍的效果。”该公司经理将小站改革作为企业转机制、增活力的重点工作来抓，对涉及的各项工作都会超前谋划、精心部署。他们密切关注试点站的销售情况、指标完成、运营效果，做到日监控、周分析、月总结；关心员工工作、生活状况，收入增加与否。对试点站在资源、营销政策、设备设施维护等方面提出的合理需求，从市公司层面积极给予帮扶、解决。按照赤城五站提出的建议，在其经营淡季抓紧时间优先安排双层罐改造；改造结束后，在安装加油机时，站长李文叶给市公司打电话，想调换成双枪加油机，市公司连夜落办此事，为保证小站经营开设绿色通道。

5座试点，从4月到5月仅两个月的时间，汽柴油销量同比增幅32%，非油品销售同比增幅342%；人均薪酬较承包前增幅25%。员工的收入增加了，精神面貌、工作状态发生喜人转变。赤城五站原有员工6人，实施小站改革后现有员工3人。

李文叶夫妇将加油站经营变成“自家买卖”，变“坐商”为“行商”。他们的执行力提升了，过去推一推、动一动、不推不动的规范服务，现在得到了真正落实并成为良好习惯；他们主动延长营业时间，经常在夜间也为顾客加油；他们的营销意识增强了，主动“开口营销”向顾客宣贯营销政策，想方设法跑市场开发客户。4月-5月，该站人均劳效较承包前增幅206%；，轻油销量同比增幅22%，非油销量同比增长近4倍，3名员工工资较承包前增幅79%。小站的经营潜力被充分挖掘出来。而这些业绩的取得是在“减少用工”的情况下完成的，以前一直困扰加油站“人少、需要加人”的问题，被破解，劳动效率得到有效提升。在认真总结试点站成功经验的基础上，该公司本着“成熟一个推进一个”的原则，以点带面，推动全区小站改革步伐向纵深迈进。

跟进管理，防控风险，合理高效利用富余人员

小站改革作为企业机制改革一项新的尝试，该公司跟进管理、防控风险，特别是做好富余人员分流工作，确保企业平稳运营。他们对承包站加强安全、数质量、账款等方面的监管，督导承包人增强契约意识，规范履行合同，杜绝违规行为，切实维护企业利益。先期5座试点站减少用工8人，随着改革的深入，更多的富余员工如何妥善安置？这是县区公司面临的比较棘手的问题，也是该公司班子一直在思考的问题。该公司从大局出发，兼顾考虑大站和小站的整体工作，合理高效利用富余人员。他们组织理论考试，通过竞岗的方式，将富余人员或安置到大站、中心站；或成立专职营销团队；或充实到汽服、换油中心等非油新业务中。富余人员按业绩、论能力被安置到企业最需要、最适宜的岗位，没有怨言；大站、中心站因充实人员，高峰期人手不够、服务不到位的问题得到有效解决；营销团队在加油现场通过开口营销，推介加油卡、售卖燃油宝、卓玛泉等易捷商品，对大站提高非油销售起到积极的促进作用。到9月末，该公司共减少用工60多人，整体员工队伍稳定，焕发出干事创业的新活力。

文：王莉莉

图：李文叶

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