盒马升级“超盒算NB”，硬折扣本土化有了“最优路径”

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作者：鹤翔

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

硬折扣赛道竞争持续升温，当多数参与者选择以压缩毛利、简化体验为代价抢滩卡位时，盒马却以一场低调的品牌升级，宣告其硬折扣业态正式告别孵化期、开启“从1到N”的规模化扩张。

8月29日，盒马旗下平价社区超市“盒马NB”正式更名为“超盒算NB”，带着近300家门店（含正陆续更名的原盒马NB门店）的规模，在江浙沪10城一口气开出17家新店，并新进入了宁波等城市，加速跨区域渗透。

值得玩味的是，盒马能够突破传统硬折扣品牌跨区域发展瓶颈，在赛道头部竞争中建立起难以复制的先发优势，并非依赖资本的疯狂烧钱，而是源自一套精心打磨的“中国式硬折扣”方法论。

这一优势的具象化，集中体现在超级爆品“青花椒酸菜鱼”的市场表现中：19.9元/袋的定价既精准击中“一日三餐”的高频刚需，又以“5分钟速烹大菜”的便捷性创造消费惊喜。

当然，这与盒马在后端通过“产地直采短链化+规模化集采降本”夯实价格底气，在前端依托“社区消费画像选址+快速履约动态调控”提升运营效率密不可分。

从爆款单品案例延伸至行业趋势可见，硬折扣赛道的竞争逻辑正发生根本性转向：过往单一维度的价格战已难以为继，未来的核心战场将聚焦于供应链壁垒的深度构建、消费者服务的效率升级、单店盈利模式的快速复制三大维度。而盒马“超盒算NB”当下的升级动作，正是这一转型趋势的先行实践。

01 社区硬折扣店，如何凭“刚需+惊喜”圈粉？

“超盒算NB”并非凭空创造的新业态，而是对原有“盒马NB”的延续性升级。

从定位上看，它依然锚定“平价社区超市”，但“超盒算”的命名谐音“超合算”，更直白地传递了“性价比”心智；NB（NeighborBusiness）意为“邻里商业”，超盒算NB即为“硬折扣”与“社区商业”的结合体。

如何玩转社区硬折扣？真正做到“真实惠、够放心”？或许我们能从江浙沪10城17家新店中找到答案。

不同于其他硬折扣品牌“盲目铺量”，超盒算NB在选址上有着明确的社区属性，600平和800平两种店型多开在临街商铺，即便少数像上海青浦万达茂这样的商业体门店，瞄准的也是3公里内的社区人口密度、家庭结构，故而选择在负一层靠近停车场的位置，更方便居民推着购物车进出。

走进超盒算NB青浦万达茂店，门店装修风格简洁大方，商品采用周转筐、纸箱等直接上架，价签为动态电子屏（方便实时调价），多处细节贴合社区需求，传递出以“极致简”做到“极致省”的品牌调性。

超盒算NB门店日常营业时间从7:30到21:30，比多数超市早半小时开门，可以很好地满足晨间中老年人购买新鲜蔬菜的需求；SKU控制在1500款左右，涵盖生鲜、3R、标品、冻品四大类，没有冗余的长尾商品，每一款都瞄准“务实家庭”的核心场景，比如开火做饭需要的米面油、即食即烹的预制菜、休闲悦己的零食、居家日用的洗衣液等。

烘焙区是最能体现“刚需+惊喜”的地方。货架上的NB白吐司420克装卖6.6元，用的是日式烫种工艺，低温慢发酵；仅售9.9元/袋的鲜牛奶吐司，鲜牛奶含量35%、黄油的添加含量能达到3.8%以上，掰开能看到拉丝，不掉屑。

“这款吐司全部门店一天能卖5万袋左右。”超盒算NB烘焙采购负责人拿起一包鲜牛奶吐司解释，“我们跟乳制品工厂直接合作，减少了原材料采购当中的诸多环节，再加上鲜牛奶原料的吐司每天要用2-3吨冷鲜奶，因为量够大，所以能把成本压下来。”

旁边的低温冷藏柜里，6片装的420克双拼瑞士卷（原味+伯爵红茶风味）卖16.9元/盒，奶油是直接跟品牌方直签的，没有中间环节，“普通超市同款至少25元以上。”

冷藏区的鲜奶产品则按蛋白含量分层：3.2蛋白的950毫升NB鲜牛奶7.5元/盒，适合日常饮用；4.0蛋白的A2款从内蒙古工厂到华东门店，全程冷链36小时，48小时内上架，效期比其他同行新鲜1-2天。小瓶装鲜奶则瞄准上班族，200毫升装3.6元，方便塞进通勤包。

这种“刚需价+品质感”的惊喜组合，基本贯穿了整个门店。

比如77.9元5升装的NB浓香花生油，选自平度大花生，融合古法小榨精髓与现代压榨工艺，同时采用松凝香国家级专利技术，有效锁住花生原汁中92%以上的芳香物质，价格是市场同类产品的5折。再比如5.05公斤装的洗衣液17.8元，在有效抑菌的基础上添加了微胶囊香精技术，使洗完的衣物留香更持久。

这些商品像精心设计的钩子，既锚定了消费者的价格预期，又藏着“小确幸”的惊喜感。这种商品组合的背后，是对中国家庭消费心理的深度解码：中国消费者既要极致性价比，又不愿牺牲生活品质，于是超盒算NB打造出“高频刚需+惊喜感”的黄金矩阵。

更关键的是，精简了SKU，1500款商品以满足务实家庭的一日三餐和居家日用为主，并且其中超过60%销售占比的是自有品牌，这也符合成熟硬折扣业态的特征：通过精选商品，进行规模化采买或源头定制，最大程度减少中间环节和品牌溢价，做到长期低价。

「零售商业财经」在现场观察到，消费者购物车里几乎都能看到印着“超盒算NB”字样的商品，从吐司到洗衣液，自有品牌已成为社区客群的“信任首选”。

“以前买这些要跑菜市场、超市，现在在这一次就能买齐，价格还更便宜。”张阿姨的购物车里满满当当，除了青花椒酸菜鱼，还有4.99元/500g的四季豆，32.9元1.2kg的冰鲜猪小排，9.9元24瓶装的纯净水，19.5元5kg的NB家用小麦粉和5升装77.9元的花生油。

从青浦万达茂店的探店情况来看，超盒算NB的“社区硬折扣”逻辑已跑通：不靠盲目低价吸引客流，而是以“精准选址+精简SKU+自有品牌爆品”，让社区居民既能买到高性价比的刚需品，又能收获“品质不打折”的惊喜感。由点及面，这就是盒马平价社区超市能在江浙沪快速扩张、圈粉社区客群的核心原因。

02 跳出“复制粘贴”，全球折扣模式本土化的“盒马解法”

要理解超盒算NB的竞争力，必须把视角拉到全球零售的坐标系中。

当前全球主流折扣模式各有鲜明特征，却也普遍存在难以适配中国社区消费需求的局限。超盒算NB的破局逻辑，正在于从全球模式中萃取效率基因，再深度嫁接中国社区的实际需求，形成独有的本土化路径。

第一种以ALDI、LIDL为标杆的硬折扣店，核心是“极致精简”。ALDISKU控制在1000-2000款，聚焦生鲜、粮油，门店300-1000平方米，装修简易、自助服务，自有品牌占比超70%，靠大规模采购比常规超市低20%-30%定价，在德国吸引大量价格敏感客群。但品类相对过窄难以满足多元需求，ALDI在华初期因规模不足、供应链优势难释放，偏离“硬折扣”定位，转向“进口社区精品超市”。第二类软折扣店，靠临期品、尾货实现临时低价，SKU更丰富、环境更优，价格低于常规超市10%-30%，但高于硬折扣店，因商品确定性弱，难形成稳定复购。第三类品类专项折扣店，主打“垂直低价”，但仅满足单一需求，与中国社区“一次买全家庭所需”习惯相悖。

不同于对现有模式的“复制粘贴”，超盒算NB围绕中国社区需求做了针对性调整。

比如在商品结构上，超盒算NB没有像ALDI那样极致精简，而是保留1500款左右，既能覆盖四大核心消费场景，又不会造成选择冗余；商品也并非全品类标准化，而是根据区域消费习惯调整。这种“本土化改造”的背后，是三大不可复制的优势。

首先是独立又协同的供应链体系。超盒算NB有自己的采购团队，跟盒马鲜生是独立事业部，但能共享上游资源。这种“独立采购+资源共享”的模式，既保证了商品差异化（比如超盒算的吐司是厚切，鲜生的是薄切），又能通过规模化降本。

其次是商品侧以“定制化”为核心的“爆品+快迭代”能力。超盒算NB的自有品牌占比近60%，这是硬折扣业态的核心特征，但它的优势在于“不是为了自有而自有，而是为了精准需求而定制”。

比如那款5.05kg的洗衣液，是调研发现社区家庭“一次买够1-2个月用量”的需求后，专门定制的规格，添加天然椰油成分，低泡易漂，符合老年人和宝妈的使用习惯。

零食区则分三个梯队：基础款如瓜子、花生，价格做到最具行业优势；升级款如低GI饼干，对标进口会员超市配方；潮流款如季节限定的果味精酿或休闲零食，提前半年跟工厂研发，确保人无我有。

烘焙区的上新节奏更快，季度替换15-20%的商品，比如中秋前上现烤月饼，柿子上市时推出柿子蛋糕，让消费者每次来都有新鲜感。

最后是数字化能力全链路助力门店提效降本。

依托盒马多年累积的线上线下经验，超盒算NB沉淀出了成熟的智能化选址系统，这也是它能在短时间内快速开出近300家门店的关键，通过分析区域人口密度、消费习惯、竞品分布等数据，精准锁定社区核心点位；运营中则依靠数据驱动的订货系统，精准预测需求，指导选品与服务优化，比如根据社区客群结构调整生鲜与预制菜的比例；同时门店导入了自助收银系统，顾客可自行查看价格、完成结账，大幅减少了人力需求，一家超盒算NB门店的员工配备远少于传统超市，而人力成本正是社区业态的第一大支出，降本带来的让利直接强化了商品的价格竞争力。

从这些能力不难看出，超盒算NB对社区折扣业态的理解，并非简单的“拿来主义”，而是将全球硬折扣的效率基因与中国市场的特性进行深度融合，把硬折扣生意做成了一套精准匹配需求、全链路提效的系统工程。

03 十年磨一剑，战略定力与周期智慧

超盒算NB的升级，放在盒马十年的发展脉络里看，更像是一次“水到渠成”的战略聚焦。

2015年，盒马鲜生在上海金桥开出第一家店，凭借海鲜水产、短保生鲜、快手菜、自助结账，以及线上线下一体化的经营方式，定义了新一代超市的基本形态；之后几年，盒马尝试过X会员店、奥莱、小站等业态，直到2024年年末，CEO严筱磊在内部信中提出“盒马鲜生+超盒算NB”的双轮驱动战略，找到了最适合自己的路径。

“以前是多业态探索，现在是聚焦核心，把资源集中在能持续盈利的业务上。”业内人士对此评价道。这种聚焦带来的直接效果，就是过去一个财年“每月盈利”，而这在竞争激烈的零售行业并不常见。

盈利的关键，可以归结为两大业态的协同互补：盒马鲜生瞄准城市新中产阶层，超盒算NB更侧重社区务实家庭，两者共享供应链资源和数字化基建。

阿里生态的支持，也是超盒算NB区别于其他硬折扣品牌的核心壁垒。它能直接接入淘宝的首页入口，88VIP会员能够体验盒马X会员的免运费、会员日88折等福利，而这些资源，是传统硬折扣品牌、区域折扣品牌及本地超市的折扣区无法复制的。

有人说，盒马收缩业态是“退守”，但从行业周期看，明显属于主动调整。

当消费市场趋于理性，当“质价比”取代“低价”成为关键词，超盒算NB的升级正好契合这一趋势；同时，阿里近年也在强调“聚焦核心业务”，盒马的战略节奏与之同步，能获得更多资源支持。

从上海青浦万达茂店的热闹场景，到杭州上城黎明之城店的排队人群，超盒算NB把“硬折扣的效率”和“社区店的温度”结合，用1500款精选商品、60%自有品牌、近300家门店的扩张之路印证了一个道理：硬折扣的终极战场，不是价格战，而是“对中国家庭需求的理解深度”。

未来，随着更多城市的门店落地，超盒算NB或许还会调整商品和服务，但核心逻辑不会变：用供应链效率降低成本，用数字化精准匹配需求，用商品力留住消费者。这不仅是盒马的战略选择，更可能成为中国硬折扣赛道的“高分答卷”。

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