绝大多数企业的战略规划，只有规划没有战略

发布时间：2025-09-13 08:55

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我所理解的战略，是企业在关键时期，为应对核心挑战，实现远景目标而设计的一种解决方案。这种解决方案包括期望目标（源自远景目标）、关键议题（源自核心挑战）、指导方针或总体策略、连贯性行动举措。

战略只在关键时期才需要制定，其它时间都是在做战略复盘，以及对已有战略的动态调整而已。

这里的关键时期指的是岔路口、转折点或大决战，这种关键时期不是每年都会遇到的，更不是大家所说的每年9月~12月的战略规划季。

我们平时说要制定3年或5年战略，其实是错误的。企业不会固定每隔3~5年就会来到一个岔路口，或要进行一场大决战。但是我们可以说进行3~5年的滚动规划，因为规划本质上就是计划（Plan）而已，做计划当然得有一个时间期限。

因此，给战略设定3年或5年的期限，其实是个伪命题。一个战略可能只管用一年半载，也可能5年、10年之内都只需微调，但是这需要战略定力。

战略只聚焦核心挑战的解决，其它的问题可运用短、平、快的战术去解决。在企业的全生命周期过程中，常见的核心挑战有如下5种。

破局生存（如何生存）规模增长（如何做大）价值增长（如何做强）多元增长（如何做多）复兴重生（如何复兴）

这里讲的远景目标也不是大家平时所说的愿景、使命，是为了评估核心挑战是否已被解决，而设定的几个可衡量目标而已。

用遥远的愿景和使命用来打打鸡血还行，用来指导战略设计会让人产生无关感或无力感。

因此，鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中将“目标”剔除出战略的三个核心（调查分析、指导方针、连贯性活动）之外，他所说的“目标”，就是我们平时所指的愿景和使命。

而陈东平在《战略决定一切》一书中将愿景、使命称为大战略，这是一种折衷的说法。

举个例子：

一对年轻夫妇提出了一个愿景：经营一个健康幸福的家庭。

夫妇俩通过分析，确定在可想象的未来几年里，影响家庭幸福感的主要原因是居无定所，一家人对深圳这座城市没有归属感，认同感。

于是夫妇俩将“三年内在深圳购置一套120平米左右的高档小区商品房”设定为未来三年要实现的战略目标。

并识别出实现这一目标的核心挑战是：如何才能在三年内凑齐买房的首付款300万元？

为了应对这个核心挑战，提出了“自主筹款，父母帮忙”的总体策略，并明确了三年内要实施的A、B、C三项战略举措。

为了支持上述三项战略举措，必须对未来三年的工作、生活、学习、旅游等各方面，进行详细的规划（中长期规划），并分解出下一年度的重点工作。

需要注意的是，中长期规划是围绕买房这一战略而展开的，年度计划除了要承接从买房这一战略中分解出来的年度关键任务，还要兼顾为了维持家庭正常运转所要做的其它工作，如日常的柴米油盐、赡养老人和抚养小孩等。

如果3年后这一战略还没有实现，则第4、第5年可以继续沿用此战略，也就是保持战略目标、核心挑战和总体策略不变，但是每一年需要重做一遍中长期规划，这正是所谓的滚动规划。

我们可以用下面这张图来展示战略、中长期规划和年度计划各自的范围及其相互关系。

绝大多数企业的战略规划，只有规划没有战略

只有规划，没有战略时的情形会是怎样的呢？

首先会从“经营一个健康幸福的家庭”的美好愿景出发，往往会提出如下几个既要...又要...的战略目标，如：

家庭年收入要达到X万元；在公司的任职级别要提升2级；要拿到EMBA的毕业证书；每年出国旅游2次。

可以看出，上述所谓的目标，不过是将愿景SMART化了而已，它们不是针对核心挑战的。

然后针对上述目标，提出未来3年工作、生活、学习、旅游等各方面的行动举措。

我们会发现，尽管两种方法都是从工作、生活、学习、旅游做的中长期规划，因为后者要实现的是既要...又要...的众多战略目标，所以后者输出的中长期规划内容要远多于前者。

用此方法规划出来的行动举措，尽管表面上看起来面面俱到，很系统，却无法聚焦，甚至举措之间都是相互矛盾的，更遑论连贯性了。

总结一下，我们平时说的“战略规划”，本质上包含了“战略设计”和“中长期滚动规划”这两层意思。

战略设计输出了战略规划的魂。没有战略，只有规划的输出结果，只能是一具看起来器官完整的干尸。

把战略规划的精力放在捣鼓BLM、BEM、DSTE等工具、流程、模板上，只会把企业变成高效的干尸制造工厂而已。

此文中的诸多概念，可以参考我在GZH【锐恩BLM及IPD咨询】分享的其它文章。