快乐猴全国第二店开业 美团这次带来了什么？

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时至今日，美团不再满足于做平台的撮合者，而是要深入供应链，打造自有零售生态。

继8月29日在杭州拱墅区大关路开出全国首家“快乐猴”超市之后，今天(9月12日)上午7:30，快乐猴全国第二店(也是杭州第二店，即美达丽阳店)接棒在杭州拱墅区湖墅南路开业，本是工作日，店内外却人声鼎沸，顾客络绎不绝，与首店开业时一样盛况空前。

现场有大批工作人员是由美团从北京派驻到店支援，协助补货、引导、咨询等服务。据相关人员介绍，二店面积约800平方米，较一店要大，品类方面也更加丰富。目前快乐猴重点拓展杭州市场，北京市场门店也在筹备中，后续将在全国各地全面铺开。

联商网在现场看到，门店规划了冷冻冷藏、乳品、酒饮、果蔬、粮油、调味、冲调、百货、休食、烘焙等十几个品类，覆盖日常民生所需。店内爆品齐聚，开业日必买清单上包括了无抗鲜鸡蛋、五常大米、现烤提子核桃软欧包、桂花酒酿绿豆月饼、进口金枕榴莲、黑松露火腿苏打饼干、冰鲜挪威三文鱼、酵素洗衣液、柔韧抽纸等数十个单品。

除了主打一日三餐、家居日常，门店还聚焦当季时令，推出了比如各式口味的月饼、蜜薯等，吸引消费者购买。同时，结合在地饮食文化和消费习惯，引入了深受杭州老百姓喜欢的小笼包、火腿等具有杭州味道的产品。设置在入口处的“快乐厨房”是门店不能忽视的一道风景，通过视觉、味觉的盛宴，以现场加工烘烤的方式，为消费者提供即食热食、烘焙类商品，倡导便捷省心的生活方式。

自有品牌是快乐猴门店的一大特色。快乐猴自有品牌(“猴标”)品类覆盖广，涉及粮油米面、水果、休食、日化、烘焙等多个品类，推出了花生油、手抓饼、洗洁精、洗衣液、面巾纸、纯净水、螺蛳粉等多款爆品。

其中超值系列作为美团自有品牌新面孔也在店内“闪现”，推出了中秋时令商品——月饼。除此之外，比起一店，二店内小象超市自有品牌商品占比有所下降，保留了为数不多的几款商品，如小象XO酱牛肉粒、小象烘焙出品的月饼、象大厨出品的老上海葱油饼等。

店内，“好货不贵快乐加倍”、“花更少吃更好”、“账单减一分快乐加一分”等标语随处可见，快乐猴希望将其在产品开发、消费理念等方面的追求和坚持向消费者真诚表达，告诉消费者快乐猴是怎么做自有品牌的：源头严格甄选、品控层层把关、直达工厂定制，以此降低成本，只为给消费者带来品质放心、价格贴心的商品。

门店立足社区，推出多项优质服务，包括保鲜无忧(冰袋免费领)、雨天无忧(雨衣随时取)，售后方面也加强了无忧保障，提供无理由退货服务，旨在增进社区服务口碑，加强与消费者情感链接。

从2018年小象生鲜的高调登场到黯然退场，再到如今以社区折扣店形态谨慎重启，美团的线下战略经历了从激进扩张到精细化运营的深刻转型。本文将从供应链、团队能力、商品力三个核心维度，剖析美团重返线下的胜算几何，探讨这次尝试与以往的本质区别，并评估其成功概率。

01

供应链：从沙中城堡到立体网络

美团在生鲜零售领域的初次尝试中，供应链的薄弱成为致命短板。2018年推出的小象生鲜采用2000平方米的大店模式，却缺乏与之匹配的供应链支撑。当时的美团既没有规模化的采购能力，也没有完善的冷链物流体系，生鲜产品损耗率居高不下。其门店每月需承担高额的租金、人力及冷链成本，却因供应链效率低下难以实现盈利。生鲜零售对冷链物流和仓储管理的要求极高，而美团在这一领域几乎是空白，导致运营成本大幅增加，最终不得不将业务“关闭”。

如今的美团供应链已经今非昔比。通过闪电仓与小象超市的双轮驱动，美团构建起了一张覆盖广泛、效率领先的即时零售网络。截至2024年底，闪电仓的业务版图已覆盖全国超200个城市，仓库数量突破3万座，日均订单量超过1000万单。在一二线城市，闪电仓实现了“每3公里一座仓”的高密度布局，单仓面积200-500平方米，精准聚焦高频刚需快消品。这种密集的前置仓网络为美团重返线下提供了坚实的基础设施支撑。

更重要的是，美团供应链实现了资源的高效复用与整合。新推出的线下店“快乐猴”能够直接复用美团优选的供应商资源，通过规模化采购降低成本并缩短商品上架周期。同时，美团将社区团购业务中积累的供应链经验迁移至线下零售，形成了“小象超市+闪购+优选”的组合拳，覆盖高时效生鲜、本地商超及下沉市场。这种全渠道的供应链协同能力，正是美团当年所欠缺的。

技术赋能成为供应链效率提升的关键。2024年美团研发投入大额资金，AI大模型广泛应用于选址、库存管理及配送路径优化。通过引入先进的AI预测系统，美团目标将仓内损耗率从3%降至1.5%以下，这对于生鲜零售的盈利能力至关重要。技术红利为其线下运营降本增效提供了可能。

与小象生鲜时代相比，美团供应链已经实现了从“沙中城堡”到“立体网络”的蜕变。从依赖外部供应商到构建自有供应链体系，从粗放式管理到数据驱动的精细化运营，从单一渠道到全渠道协同，美团的供应链能力已经发生了质的飞跃，为其重返线下奠定了坚实基础。

02

团队能力：从分散试错到协同作战

团队能力的不足是美团早期线下尝试失败的另一重要原因。小象生鲜的创始团队对生鲜业务和供应链体系的投入、耐心与理解不够，反映出美团当时对零售赛道的投机心态。在财报持续亏损的压力下，美团很难在毛利率更低的生鲜零售业务上做持续性深耕与重投入，导致团队决心和执行力不足。这种战略摇摆和资源投入不足，使得小象生鲜最终成为弃子。

2024年，美团启动了自2017年以来最大规模的组织架构调整，为线下业务的重启做好了组织准备。根据调整方案，美团成立核心本地商业板块，囊括到店和到家两大业务线，以及美团平台和基础研发平台。从业务一线成长起来的王莆中被任命为新板块的CEO，统管这一核心业务。这一调整打破了到店和到家事业群的壁垒，实现了两大业务的深度融合与协同。

王莆中的任命具有标志性意义。作为美团最年轻的集团高级副总裁和最高决策机构S-team成员，王莆中自2018年起担任到家事业群总裁，对本地生活业务有着深刻理解和丰富经验。美团管理层表示，组织变革之后，能够实现配送和到店、酒旅之间更好的协同，提高商户运营效率，增强产品定价能力和消费者心智占有率。这种统一领导下的协同作战能力，正是小象生鲜时代所缺乏的。

美团还通过“服务商模式”构建了庞大的地面执行网络。全国数以千计的代理商触角深入县城乡镇，不仅负责骑手管理，还兼职“商家关系维护”，形成了深度绑定的利益共同体。这种下沉能力和地面执行力为线下店的拓展提供了重要支撑。阶梯式奖励模型和智能调度系统的应用，进一步提升了团队的运营效率。

与以往相比，美团当前的团队能力呈现出三个显著变化：一是从分散管理到集中协同，通过组织架构调整实现了到店与到家业务的一体化运营；二是从外部探索到内部深耕，核心管理层均来自内部培养，对公司战略和业务特性有更深刻的理解；三是从经验不足到能力沉淀，经过多年的本地生活服务实践，美团积累了丰富的线下运营经验。这些变化为美团重返线下提供了有力的组织保障。

03

商品力：从同质化竞争到差异化突围

商品力的不足是美团早期线下业务失败的又一关键因素。小象生鲜虽然主打“生鲜+餐饮+即时配送”模式，但在商品选择上缺乏特色，与竞争对手同质化严重。由于没有自有品牌支撑，在价格竞争中难以占据优势，同时也无法形成独特的用户心智。这种商品策略的模糊性，使得小象生鲜在激烈的市场竞争中难以脱颖而出。

如今的美团在商品力打造上展现出清晰的战略思路。小象超市已形成“全品类+自有品牌”的竞争策略，商品种类从生鲜扩展至1万多种，涵盖日用品、美妆等13大品类。更重要的是，小象超市精心打造了自有品牌矩阵，推出“象优选”(高品质生鲜)、“象大厨”(预制菜)、“象划算”(平价日百)等系列，这些自有品牌的毛利率比同类商品高10-15个百分点，既提升了利润空间，又增强了品牌差异化竞争力。

新推出的“快乐猴”超市延续了这一商品策略，在门店定位、商品结构和自有品牌策略上形成鲜明特色。快乐猴为自有供应链，产品包括果蔬、烘焙、米面粮油以及日常用品，同时包含大量自有品牌商品，通过差异化的商品组合吸引目标客群。这种聚焦自有品牌、打造差异化优势的策略，有效避开了与传统商超的正面竞争。

数据驱动的精准选品能力成为美团商品力的重要支撑。基于5亿交易用户画像，美团能够精准匹配社区需求，通过分析消费数据优化选品，提升高复购率商品占比。这种数据赋能的商品策略，使得美团线下店能够根据不同区域的消费特点灵活调整商品结构，实现“千店千面”的精细化运营。

美团还针对不同消费场景优化商品组合。例如，闪电仓在夏季增加冰饮、冬季增加火锅食材，满足消费者在不同季节的特定需求。小象超市则计划延长营业时间至凌晨2点，针对夜宵、应急需求推出“即时达+专属折扣”服务，通过场景化的商品组合提升用户体验。

与以往相比，美团的商品力实现了从同质化到差异化、从经验选品到数据选品、从单一品类到全品类覆盖的转变。自有品牌的打造、全品类的布局和数据驱动的选品机制，共同构成了美团线下业务的商品力基础，为其在激烈的零售市场中突围提供了可能。

04

战略进化：从流量思维到效率导向

美团此次重返线下与以往相比，在战略思路上发生了根本性转变，这种转变体现在多个维度：

首先是业态选择的转变。从2018年小象生鲜2000平方米的大店模式，到如今“快乐猴”社区折扣小店的谨慎布局，美团完成了从“大而全”到“小而美”的业态转型。这种小型化、社区化的门店策略，大幅降低了租金与运营压力，更符合当前零售渠道“小型化”与“社区化”的转型趋势。

其次是扩张策略的转变。与小象生鲜时期快速开店然后快速关店的激进扩张不同，美团此次采取了谨慎试水的策略。首批仅在杭州、北京等一线城市选址，目标明确，准备充分。这种“小步快跑、快速迭代”的扩张节奏，有助于美团在控制风险的同时不断优化商业模式，避免重蹈覆辙。

第三是线上线下协同模式的转变。早期的小象生鲜与美团线上业务缺乏联动，未能形成线上线下双线融合的打法。尽管快乐猴线下店刚起步，尚无线上配送业务，但可以预想的是，未来美团的线下店(包括快乐猴、未来的小象超市实体店)可作为前置仓补充，支持“到店自提”或“30分钟配送”，实现线上线下的无缝衔接。依托近800万骑手资源，美团有望实现“线下拣货+即时配送”的高效协同，这种全渠道能力是其独特优势。

第四是成本控制策略的转变。美团通过复用现有资源大幅降低了线下拓展的成本。闪电仓采用与第三方仓库合作的模式，主要提供技术支持和流量入口，有效避免了重资产投入带来的风险。线下店则复用美团优选的供应商资源，压缩采购成本。这种轻资产、重协同的模式，显著提升了美团线下业务的盈利前景。

最后是技术赋能深度的转变。与早期相比，美团如今将AI技术深度应用于线下业务的各个环节。从选址、库存管理到配送路径优化，AI大模型的应用大幅提升了运营效率。这种技术驱动的精细化运营，使得美团能够在保持低成本的同时提供优质服务，形成了独特的竞争优势。

05

成功概率：优势与挑战并存

综合评估美团重返线下的成功概率，需要全面考量其核心优势与面临的挑战。从当前情况看，美团具备多项关键优势，为其线下业务的成功提供了有力支撑。

首先是庞大的用户基础与品牌影响力。美团拥有超5亿用户，可快速为线下店导流。这种流量优势是许多竞争对手难以比拟的。同时，美团在本地生活服务领域积累的品牌认知，也为其线下零售业务提供了天然背书。

其次是强大的即时配送网络。依托近800万骑手资源和成熟的智能调度系统，美团能够为线下店提供高效的配送支持，实现“30分钟速达”服务。这种履约能力是零售企业的核心竞争力之一，也是美团的传统优势所在。

第三是不断增强的供应链能力。如前所述，美团通过闪电仓和小象超市的布局，已经构建起覆盖广泛、效率领先的供应链网络。这种能力不仅支撑了线上业务的快速增长，也为线下店的拓展提供了坚实基础。

第四是数据驱动的精细化运营能力。基于海量的用户行为数据和交易数据，美团能够精准把握消费需求，优化商品结构和营销策略。这种数据优势使得美团的线下业务能够实现精准定位、精准选品和精准营销。

然而，美团重返线下也面临着诸多挑战，这些挑战可能影响其成功概率。

首先是激烈的市场竞争。社区零售赛道已拥挤不堪，超盒算NB门店近300家，奥乐齐等外资品牌加速扩张。美团需要在激烈的竞争中找到差异化定位，避免陷入价格战的泥潭。

其次是线下运营经验的不足。尽管美团在本地生活服务领域经验丰富，但大规模运营实体零售店仍是其相对短板。从商品陈列到库存管理，从门店服务到客户关系维护，都需要专业的零售运营能力，这需要时间积累。

第三是消费者信任度的建立。消费者对美团从外卖平台转型为线下零售商的信任度仍需时间积累，食品安全和商品品质将成为关键考验。如何在快速扩张的同时保持稳定的商品品质，是美团需要持续关注的问题。

第四是盈利压力。零售业务的毛利率相对较低，需要规模效应支撑盈利。虽然美团通过轻资产模式降低了成本，但要实现持续盈利仍需时日。2025年第二季度，美团核心本地商业板块经营利润率极低，已显示出其零售业务仍面临较大的盈利压力。

综合考虑这些因素，美团重返线下的成功概率较大。其核心优势在于强大的流量基础、高效的配送网络、不断增强的供应链能力和数据驱动的运营模式，这些优势使其具备了在零售市场突围的潜力。然而，激烈的市场竞争、线下运营经验的不足、消费者信任度的建立和盈利压力等挑战，也使其成功之路充满不确定性。

写在最后

美团重返线下的尝试，折射出互联网企业向零售本质的回归。从早期的流量思维到如今的效率导向，从简单的线上线下相加到深度的全渠道融合，美团的战略进化反映了对零售本质的深刻理解——零售的核心永远是效率与体验的平衡。

美团的优势在于将互联网技术与零售本质深度结合，通过数据驱动和技术赋能提升运营效率，通过全渠道融合优化用户体验。其构建的“流量+供应链+履约+技术”的护城河，为线下业务的成功提供了有力支撑。如果能够在保持效率优势的同时持续优化商品品质和服务体验，美团有望在竞争激烈的零售市场中占据一席之地。

然而，零售行业的竞争是一场持久战，需要长期的资源投入和耐心深耕。美团需要避免急功近利的扩张冲动，保持战略定力，在规模扩张与品质保障之间找到平衡。只有真正理解并践行零售的本质规律，美团才能实现从“外卖巨头”到“零售新势力”的华丽转身，在重塑零售行业格局的过程中赢得属于自己的一席之地。

注：文/映山红 薇薇，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

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