案例 | 中国家族办公室的发展与实践 ——百年家族李锦记的家族治理实践

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家族办公室的概念

家族办公室最早起源于古罗马时期的大"Domus"(家族主管)以及中世纪时期的大"Domo"(总管家)。现代意义上的家族办公室出现于19世纪中叶，一些抓住产业革命机会的大亨将金融专家、法律专家和财务专家集合起来，研究的核心内容是如何管理和保护自己家族的财富和广泛的商业利益。

这样就出现了只为一个家族服务的单一家族办公室(Single Family Office，SFO)。1882年，约翰·D·洛克菲勒建立了世界上第一个家族办公室。

在中国经济继续保持较快发展的背景下，中国富裕家族会呈现继续快速增长的趋势，随着中国富裕家族财富意识的觉醒，寻找合适的财富管理模式已成为他们面临的最为紧迫的任务。

以专家顾问团的形式，为中国家族提供更贴心的服务，如：资产管理、遗产规划、日常财务、企业管理、上市咨询等，这其中不仅拥有利于家族生意发展的金融服务，且更加注重对家族成员生活细节的专属服务。

家族办公室，属于私密组织。

Family Office起源于19世纪富裕的欧美家庭，中文释义为"家庭办公室"，因其服务对象的特殊而更多的被译为"家族办公室"是为富裕家族管理财富的私人机构。

家族办公室在提供广泛的高度专业化和定制的服务方面有着悠久的历史，它像管家一样，由涉及不同领域行业的专家组成，监督及管理整个家族的财务、健康、风险管理、教育发展等状况，以协助家族获得成功以及顺利发展为目标，同时家族办公室有着公正的意见和客观性，他们与家族的其他顾问提供的服务的整合与协调，为同一个家族的几代人提供高度个性化的服务。

目前市场上的家族办公室分为两种：

单一家族办公室：只为单个家族提供服务 联合家族办公室：可以同时为多个家族提供服务

家族办公室与私人银行的区别在于：私人银行是打理100万美元以上的资产，而家族办公室则是打理1亿美元以上的资产。

中国家族办公室的发展

2013 年，中国银行率先推出家族办公室业务，通过“133”(中银集团一个平台，银行专业团队、顾问团队和海外团队三个团队)服务体系，为超高净值个人及家庭提供个人金融服务、企业金融服务和增值服务等。这标志着家族办公室类型的服务，通过金融机构在中国正式落地。

同年，平安信托发行内地第一只家族信托——平安财富• 鸿承世家系列单一万全资金信托。这一量身定制的方案及其全权委托式资产管理方式，和家族财富保全传承综合功能，进一步推进了家族办公室业务在国内的蓬勃发展。

随后，围绕着家族办公室的相关服务，市场上涌现出近2000 余家各式各样的家族办公室。就国内家族办公室结构构成而言，主要以信托公司、商业银行以及法律事务所为主，其中信托公司背景的家族办公室比例最高，占39%，商业银行和律师背景的各占25%。

目前国内家族办公室整体仍属于初级阶段，可供研究的样本较少，从分类上来看，传统机构下属的家族办公室与独立的家族办公室为目前运作中的主流形式。其中，金融机构下属的家族办公室，主要集中于信托机构，主要原因在于家族信托业务的开展，其次与家族等高净值家庭相关程度较高的私人银行及券商财富管理部门亦为主力。

本土家族办公室的实践

国内家族办公室业务围绕财、税、法为主要展业基础，大体业务分为以下四个方面:

金融系家族办公室：以家族信托为核心，以金融理财产品为主导。 法律类家族办公室：以法律培训为核心，以法律、财税服务为主导

企业案例之一：立白集团

立白集团的掌门人陈氏家族，也是一个很值得借鉴的例子。陈氏家族制定了“家庭宪法”，另外，还成立了治理机构，以家庭成员为主，包括家族理事会、传承委员会和传家族委员会，有着严谨的投票机制、晋升机制，每三年进行一次选举。家族成员们不仅要对公司述职、讲工作得失，还要对家族述职。此外，设置了“家庭贡献奖”、“自我牺牲奖”等奖励，鼓励包括家族传承、照顾家人在内的行为。从今天的角度来看，这些都是家族办公室的职能，但之前还没有这个概念。可以说，这是先驱者，是开拓者。当下家族办公室已如雨后春笋般兴起，家族联盟又会是下一个发展方向吗?

陈氏家族的家族会议每个月要召开一次。不仅仅是谈业务，也谈家族如何治理，家族下一代怎样培养教育。这个家族的第二代已经在企业中扮演重要角色，因为有这种制度化的东西存在，一代和二代在理念上存在的分歧都可以公开地讨论和沟通，成效很显著，不仅形成了家族文化，还降低了家族成员的沟通成本。

企业案例之二：美的集团

2017年7月25日，美的集团创始人何享健在佛山市顺德区公布60亿元慈善捐赠计划。据了解，何享健将捐出其持有的1亿股美的集团股票和20亿元现金，注入其担任荣誉主席的“广东省和的慈善基金会”。

20亿元现金捐赠中的5亿元将用于“顺德社区慈善信托”，另外15亿元用于涵盖精准扶贫、教育、医疗、养老、创新创业、文化传承及支持公益慈善事业发展等多个领域，包括分别向广东省慈善会、佛山市慈善会、顺德区慈善会、北滘镇慈善会捐赠1亿元现金以及向何享健的家乡北滘西滘村的福利会捐赠4000万元现金。

除了现金捐赠外，何享健这次还选择“慈善信托+基金会”的双轨模式。1亿股美的集团股票，将由美的控股有限公司作为委托人，设立一个永续的慈善信托，该慈善信托将在民政部门备案，计划由信托公司担任受托人，慈善信托财产及收益将全部用于支持公益慈善事业的发展。同时，何享健还将推动“广东省德胜社区慈善基金会”和“顺德区创新创业公益基金会”的成立。

在二代的管理上，美的集团何享健独子也实现了家族办公室化的实践。何剑锋作为何享健的独子，他的公司不可能和其父亲的公司毫无关联。而且，金融业务也是何享健非常看重的一个版块。美的做实业，而金融布局方面就由“少主”何剑锋通过盈峰集团完成，这看起来也是非常完满的一个模式。

何享健没有选择让美的成为家族企业，也有儿子何剑锋不愿接手的原因。虽然何剑锋早年曾经做过空调制造上游的相关生意，但后来他发现自己的兴趣还是在资本市场。

何剑锋虽然没有继承何享健的美的集团，但何享健对儿子的支持也体现了企业家对二代的一种安排方式--让他们走出家族企业，自主创业，自己背后提供协助。随着盈峰的逐步成熟，其管理经验也通过盈峰体系对外进行输出。目前集团的业务板块中已赫然写上了联合家族办公室的业务板块。

华人家族治理与传承的典范——百年家族李锦记的家族治理实践

1888年李锦记成立，创始人李锦裳在广东凭借着一碗蚝油做出了名气，并且逐渐将业务发展到澳门、香港，扩展到东南亚，其后代的经营者使得李锦记走出国门，成为酱料界的一块金字招牌。

如下图所示，如今，李锦记已经传承了四代人，并且第五代人就要开始接班，这在华人商业历史上是一个非常具有代表性的案例。李锦记家族走过百年、逃过“富不过三代”的魔咒，正是家族治理的实践，确保了家族的久远传承。

图：李锦记家族图谱

李锦记长达100多年、跨越5代人的发展和传承并不是一帆风顺的，其间大小家变经历了三次，起因多是家族成员对于家族企业发展方向的不同理解。

15年之内两次家变，让三代掌门人李文达觉得“家族和谐了生意才会好”，想到自己共有四子一女，意识到必须在家族内部建立一些规则，才能保证李锦记和家族本身可以健康地延续下去。

建立家族治理组织

首先是建立家族委员会，作为家族治理的最高组织形式。

所有李锦记和家族中重要的决策都在家族委员会上面议决定。家族委员会的核心成员有七人，即李文达和夫人加上五个子女，家族委员会的主席则由大家轮流担任。

家族委员会每3个月开一次会，每次会议一般是4天，核心成员必须参加，迟到者要罚2000港元，其他家族成员尽量参加。

每年的年会则是所有家族成员必须参加。会议一般选择在能够让人身心放松的场所，诸如游艇或者高尔夫球场。

会议在轻松的气氛中进行，如果是在球场举行的话，流程一般是这样：上年7点到9点，大家打高尔夫，然后再开会；下午，先开会，4点到6点，大家一起再打高尔夫。

气氛虽然轻松，不过对于家族和家族企业发展的决策却是严谨和认真的，每一个重大决策都是七人投票决定，过半数就通过。

为了避免自家人对家族事业的讨论过于主观，2005年以来，李锦记家族委员会还引入了家族外的专业人士参加，香港贸易发展局前总裁施祖祥加入李锦记家族委员会。

图：李锦记家族治理组织

其次是在家族委员会下设家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司四个机构并统辖李锦记集团。

每个机构都由核心成员负责，如家族办公室由李文达夫人李蔡美龄负责，家族基金由女儿莫李美渝负责，二子李惠雄负责家族培训中心，三子李惠中负责家族投资公司。每一个专门的项目都有专人负责，负责人需要在每一次家族会议上汇报工作进度。

制定家族宪法

李锦记家族委员会成立之后的第一件事就是制定家族宪法。

李锦记家族宪法中最引人注目的是“思利及人”的家族核心价值观以及家族接班人的“三不原则”。李氏家族传到第四代，形成了一套独特的家族核心价值观，即“思利及人”。对于这套价值观，李惠森如此阐述：

第一，换位思考。即做任何事情都要站在对方的立场去思考。比如李忠森经常出差，每当快到回家的时候，他都会换位思考，站在妻子的角度去想，已经等了他一星期的妻子会希望自己做什么。

第二，关注对方的感受。在李惠森眼中，讲不讲一句话，什么时候去讲，如何去讲，都会影响对方的感受。例如，他发现很多公司的老板打电话给董事，上来就是“你在哪里”或者“你现在在做什么”，可他们家族的成员往往第一句话会问“我现在打扰不打扰你”或者“现在你有没有时间”，虽然这只是一句简单的客套话，但李惠森却认为，不同的讲话方式会影响到别人的感受。看似是一件小事，但他们也非常在意。 第三，直升机思维。通常每个人考虑问题都是从自己的立场出发，但李氏家族则“推广每个人坐直升机”，例如站在整个国家、民族、社会的立场去思考问题。

李锦记家族宪法对接班人有三条特别规定，即“三不原则”：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。

如果有人离婚或者有婚外情，就自动退出董事会。这一条款曾引起家族内部的争议，但李文达在目睹周围很多朋友因为家庭不和以致生意衰败、家族衰落后，深知“家和”对一个家族兴衰的决定性作用。因此，他努力说服子女，最后在家族委员会上以全票通过这一条款。

此外，李锦记家族宪法还规定了一系列家族企业雇佣政策。比如，家族宪法规定一定要是李氏家族成员才有资格成为股东，但董事局一定要有一些非家族的独立董事。

如今，李锦记越发重视家族外部人力资源，逐渐从家族外引进职业经理人，甚至现在连公司CEO都聘请了曾在国际大公司担任过高管的雷桑田来担任。又如，他们的第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼，经过与家族外成员的公平竞争、择优录取后，才有机会进入集团。

事实上，李惠森自己也是通过这种方法进入李锦记集团管理层的。

李锦记的家族宪法还强调与时俱进，未雨绸缪地制定新条款。比如，在将来第五代的退股问题上，家族宪法规定，成员可以退股，可以把他的股份卖回给公司，但他还是一个家族成员，还继续参加家族委员会，继续扮演着家族委员会成员的角色。

这一制度设计一方面使得企业的所有权可以一直保留在家族手上，另一方面不持有股权的家族成员也可以在家族委员会这个交流平台上和其他家族成员保持信任和尊重。

重视家族教育

两次分家的经历让李文达非常重视家族教育。家族委员会每年会安排一次家族旅游，让家族几代人在开心的状态下，分享经验，交流感受，统一认识，升华感情。

在这样的沟通平台上，父母与子女、兄弟之间可以互相加深了解和信任，增强家族的凝聚力，同时也将家族核心价值观代代相传，在潜移默化中影响着正在成长的第五代。为了促进子女的沟通，李文达还曾让五个子女一起去参加过瑞士IMD商学院的家族管理培训。

此外，与父亲一样，李文达没有让子女在中学毕业后立即加入李锦记。他把五个子女都送到美国读书，让长子李惠民和女儿李美渝主修食品科学及食品科技专业，次子李惠雄主修市场营销专业，三子李惠中主修化学，四子李惠森主修财务及管理专业。

李惠民在1980年毕业后奉父亲召唤立刻回到香港，成为当时全公司的第一个大学毕业生。毕业后在美国雷诺兹烟草公司工作的李惠雄和李美渝则于1982年加入公司。李惠中则是在父亲李文达患病期间加入公司，帮助父亲处理相关事宜。

李惠森和他的哥哥们略有不同，他在其他公司转了一圈后再加入到家族事业。1992年，四子李惠森在“永远创业”的家训激励下，提出李锦记进军保健品市场的战略。

在家族的支持下，李惠森与广州第一军医大学(现南方医科大学)合作，成立了南方李锦记健康产品有限公司，发展到今天，已经是国内保健品直销行业的龙头之一。

“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上”，李文达在接受采访时这样表述已经延续到第五代的李氏家族对家族与家族企业关系的看法。

在这个观念的影响下，对于第五代接班的问题，家族委员会成员们都看得很开。因为从小接受西方教育的第五代普遍更希望选择自己喜欢的工作和生活，所以家族不会要求他们将来必须回李锦记。

对于想进李锦记工作的第五代，家族宪法也有明确规定：第五代大学毕业后必须要在外面工作3-5年，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，如果做得不好就开除。李锦记的第五代现在共有14人，都还在念书的年龄，因此家族委员会很重视第五代的教育问题。

2006年暑假，家族委员会特意将这些散居在世界各地的孩子召集到北京，参加“李锦记第五代清华暑期学习班”。李文达觉得通过这样的培训，可以让家族第五代加深对祖国的认同，加深对家族的认同。

家族治理体系是一系列处理家族内外部关系、约束家族成员的行为法则，旨在确定家族的价值与原则，明确家族成员的权利与责任。

财富家族在久远传承的过程中，家族金融资本、人力资本、文化资本和社会资本一定会面临各种困境和矛盾，李锦记家族治理实践给我们这样的启示：家族治理体系的建立能够帮助财富家族应对这些问题，家族治理体系是财富家族实现基业长青的支柱。

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