首席组织官

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形态、习性千差万别的脊椎动物可以用消化系统、神经系统、生殖系统、呼吸系统等通用的系统去描述和分析。

那么，行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样的企业组织，可否也用通用的组织系统去解构和分析呢?

企业目的相似、责任有限，是有解构及通用化的可能的。为了帮助大家进一步了解组织系统的概念，我们把与组织相关的工作解构和划分为十大组织系统。 

首先，我们希望遵循 MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)的原则，即:

十大系统之间相互独立，十大系统加在一起又能包含组织的各方面。

另外一个划分的原则是要足够多但又足够少。

我们把组织系统分为十个是参考了人体系统划分的数量级。人体的系统划分方法也有不同，比如，把人体分为九个系统的划分中，皮肤系统就不是一个单列的系统。 

以下就是这十大组织系统的功能及目标描述。这十个组织系统分为四大类： 

人才及知识类；

任务协同类；

文化管理类；

组织进化及领导力类。

在每个系统的功能及目标之下，我们还列举了典型、相关的子系统。“层次性”是系统的另外一个重要特征。

#1

人才选育用留系统

功能及目标：
找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）；有竞争力的中层人才源源不断地产生；有竞争力的高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。

典型、相关的子系统：
人员标准（通用素质能力；领导力；职能/岗位素质能力；专业能力）；职业序列及等级；各序列及等级人才价值定位；中基层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统如销售代表；入职培训体系；企业大学/培训学院；360评估；人员发展计划；导师计划；上级对下级的指导、传帮带；领导力发展；继任者计划；人员调配；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；轮岗；绩效+潜力综合评估；等。

#2

知识进步及技术创新系统

功能及目标：
知识进步及技术创新层出不穷；知识进步及技术创新高效转化为生产力及竞争力。

典型、相关的子系统：
研究院/实验室/研发部门的亚文化；产研结合、合作办学；研发/技术序列人员的招聘、培训及职业发展路径；专业技能鉴定及职称；专业技术委员会；知识分享体系；继续教育；论文发表、专利申请奖励机制；技术发明专利、知识产权管理；文献档案管理体系；线上知识平台；图书馆/资料馆/档案馆；研发预算管理；等。

注：以下3、4、5、6、7系统加在一起就形成了“任务协同系统”。这个“任务协同系统”的总体功能和目标就是：做正确的事；正确地做事。

#3

核心业务流程

功能及目标：
有效组合主要的价值创造活动，实现“端到端”（闭环）的价值链，更有竞争力地为客户交付价值，为相关方增加价值。

典型、相关的子系统：
价值链；竞争战略及运营战略；业务流程设计/优化/重整；运营管理；客户核心价值定位；需求分析类流程；产品/服务规划类流程；产品/服务研究及开发类流程；供应采购类流程；产品生产类流程；服务交付类流程；推广与营销类流程；售后服务类流程；客户关系管理类流程；财务管控类流程/机制；内部审计类流程/机制；投资类流程/机制；等。

#4

战略协同及绩效管理系统

功能及目标：
平衡想做、应做、能做，形成整合战略；促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致，实现上下同欲、前后同心、左右同行；把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务从而实现目标。

典型、相关的子系统：
战略生成/战略规划；整合战略：使命愿景+业务战略+组织策略；业务战略：发展战略、竞争战略、运营战略；战略分解部署回顾及调整；商业计划/BP；战略沟通；经济分析会；运营及财务会议；高管团队OKR；平衡计分卡/BSC；战略绩效管理（对业务单元及团队的）；个人绩效计划；个人绩效评估；KPI；高层人员绩效及薪酬；绩效反馈；绩效改进计划管理；等。

#5

组织结构及决策系统

功能及目标：
岗位、角色、团队、部门的结构设置使得任务易于被完成；责权匹配。

典型、相关的子系统：
关键岗位设计；集分权；总部组织结构；前台、中台、后台职责区分；汇报关系及层级等；决策权与岗位、角色的匹配；决策权限设定；系统负责人结构；跨部门任务组；等。

#6

全面回报系统

功能及目标：
吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。

典型、相关的子系统：
晋升及轮岗；合伙人机制；长期激励；股权激励；薪酬结构；基本工资；基础福利；灵活福利；及时激励；绩效奖金；薪酬沟通；EAP；工作与生活平衡；灵活工作制；休假；退休、退岗机制；等。

#7

信息及数据系统

功能及目标：
关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。 

典型、相关的子系统：
财务会计；OA；高管办公会议；部门/团队会议；财务会计信息系统；技术性信息沟通平台；公告；内部员工论坛；在线学习；ERP；内部审计；等。

#8

文化管理系统

功能及目标：
平衡外部适应性与内部整合性；有竞争力的理念不断生成及合法化；失去竞争力的理念不断被甄别及消弭；理念被化虚为实，应用于断事用人的关键流程/机制/系统中，形成共识及普遍的行为；平衡“应是”与“实是”、多元与统一、继承与迭代。

典型、相关的子系统：
创始人/一号位价值观；公司使命愿景价值观；高层领导力定义；经营管理原则；行为标准/规范；文化评估；客户满意度调查；高管晋升及任用；领导力培训；内部员工论坛；价值观考核/行为能力评估；高管团队走心会；非正式奖励；员工纪律与处分；员工意见/敬业度调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；荣誉系统；入职仪式及培训；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；商业行为准则及利益冲突申报制度等。

#9

组织进化更新系统

功能及目标：
对自身组织状况有清醒认知；组织的调整可以及时、有效应对内外环境的变化以及未来发展、竞争的需要；通过人员、流程、系统、机制、文化的变化，不断迭代组织竞争力。

典型、相关的子系统：
创始人成长；创始人/一号位价值观；核心领导层的成长和迭代；战略性高层人才引入；整合战略：使命愿景+业务战略+组织策略；业务战略：发展战略、竞争战略、运营战略；战略性竞争能力；组织评估及组织再设计；组织治理策略；战略生成方法论/思维框架；战略-组织协同方法论/思维框架；核心业务流程重整/迭代/优化；复盘；外部标杆比较；变革管理；高层领导力定义；高管调配、任用；等。

#10

组织管理实施系统

功能及目标：
设置了合适的任务、角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，使得“管理组织”这个重要的职责得以承担；管任务/动作、管人/能力、管价值观/思想的平衡。

典型、相关的子系统：
中高层人员的组织管理能力及权限（含人员、文化、系统、流程、机制等）；系统负责人制；人力资源职能定位；人力资源组织结构；HRBP/“政委”；HR/政委与业务经理的职责权限划分；内部审计；等。

尽管我们致力于做到MECE，但组织系统之间的盘根错节本身就是组织系统重要特点。所以，要做到完全独立还是很有难度。在十大组织系统的层次，交叉还不是很多。但到了子系统层面交叉就很多了。比如，晋升既出现在人才选育用留系统里，又出现在全面回报系统里。 

系统之间也有合并的可能(至少可以阶段性合并)，尤其是在同一大类里面的系统。比如，在任务协同这一大类系统中，绩效管理系统与全面回报系统相互合并的可能性很大。

这十个组织系统中会不会有些系统比别的系统更重要? 

每个组织可以选择更加重视某几个系统。但我们在解构和划分的时候，没有事先假设哪个系统更关键。这就像我们很难说消化系统就比呼吸系统重要一样。可以说每个系统都重要。任何一个系统出问题，都可能是致命的。

但这十类系统各自所占的比重确实是有区别的，就像人体的运动系统(骨骼及肌肉)就占了人体的大部分重量。但我们仍然不能说运动系统就是最关键的。在实际的企业与企业的竞争之中，那些不容易看到的部分往往可以成为竞争优势的关键。 

《房晟陶：组织创业与创作》

2021年07月30-31日

上海

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2021年09月17-18日

深圳

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网址：首席组织官 https://www.yuejiaxmz.com/news/view/386812

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