成长管理和领导艺术.ppt

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成长管理与领导艺术;方法因人而异，受时间/环境的限制 原则却不因人、因事、因时而变 提炼与收获;重要是今天我们将如何学？;目录;企业成长与管理;企业管理问题收集;未来，企业将面临怎样的竞争？;企业竞争＝ 的竞争！;阻碍成长的因素;缺乏管理的成长;成长管理的意义探讨;成长管理的核心;成长管理模式;企业的成长阶段定位;管理专业的发展与定位;企业团队成长定位;有效团队成长定位;团队成长定位的难点;企业成长管理与领导角色定位;需要解决的2个核心问题;骆驼与兔子策略;从管理迈向领导;什么是管理？管理包括那些核心内容？ 什么是领导？在企业中谁是领导角色？ 管理与领导有哪些主要区别？ ;管理的内涵;管理两条腿; ——掌控做事的行为规则;“管”和“理”的关系;管理角色思考;保罗·赫塞博士的观点;与管理相比，领导的概念更加广泛。 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式;权力是领导者能够获得他人的服从或承诺的资源.;;需求;寓言：因为我最了解他的心;;人性心理与行为识别;思考与分享：人的行为由什么决定？;人性需求与潜能冰山模型;;游戏：印象卡;认识自我;二大驱动力;四类性格与行为模式;识别你的客户;四类客户性格特点分析;四类客户性格特点分析;1.人的性格没有好坏之分 2.人没有所谓的优点与缺点，只有特点 3.每个人的性格都有多重性，甚至矛盾性 4.江山易改，本性难移 5.聪明地了解别人，智慧地认识自己 6.不要与自己的性格为敌，别试图去征服自己的个性 7.不应过分桎梏于自己的弱势和不足，更应该关注自己的潜能和优势 8.不要总想着去改造他人来适合自己 9.认识差异性，尊重差异性，保护差异性，创造差异性，鼓励差异性，管理差异性 10.力求完美，上善若水 ;;工作效能准备度诊断;思考互动：影响工作效能的因素;一个令美国企业管理人震惊的事实！;;影响下属能否完成工作两个因素;知识 （如何做）;工作准备度诊断方法;定要做的事——岗位工作分析;定要做的事——岗位工作分析;职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需学历、相关知识 所需素质、技能要求;定要做的事——岗位工作内容;;四种工作准备度水平;明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！;你所经历过的成长或某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？ 学会了的原因是什么？ 没学会是因为什么？;成长阶段的准备度变化;;案例分析：;情境领导方法应用;目的： 了解您实际使用的行为——而不是所谓正确的答案 如何使用评估工具： 假设您身处以下12种情境中。每种情境下，您有四种行为可以选择。 仔细阅读每栏的内容。 想想在每种情境下您怎么做。 在每种情境下，选择一个答案。不能跳过去。 很快地过每一栏的内容，然后在第一时间选出您的答案。您的第一次选择应该是最真实的选择。? 提示： 圈出您认为您会怎么做，而不是您应该怎么做。如果选项里面没有完全符合您行为的选择，圈出最接近您领导行为的选项。;被领导心目中的领导风格;蒋介石;蒋经国;两种不同的领导行为;高支持 低指导 S3;领导型态的辨别要点;制定决策的四种型态;;;案例分析;高效能领导者;换一个角度看问题;成功与有效;;李洋是一位优秀的汽车维修技师，他的汽车维修技术在这家公司中是最好的，他服务的客户满意度最高。虽然有时需要加班，但他很珍惜这份几乎年年都能被评优的工作，从无怨言。所在公司的总经理对他的工作表现也非常满意。 后来，售后服务部经理因工作需要调走了。总经理便提拔李洋接替了售后服务部经理的工作，依旧对李洋很放心，放手让他自己干。李洋也非常高兴能获得这个晋身机会。 一个月后，总经理在月度跨部门会议上发现服务站团队成员之间冲突频繁，前台（接待）对后台（维修技术）的工作质量颇有微辞，工作月报显示一次修复率的降低直接导致了CSI被打了低分。李洋也抱怨车间的技师们没有他的技术好，经常需要亲自做维修，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。 思考：总经理的领导方式出了什么问题？;选择适合你的领导行为与方式;示例：当员工接受一项完全崭新的任务，他们从未接触过，没有任何经验可究，这时候，员工往往抱有很好的热情，他们期待着从中学到很多新的东西，可是他们对于完成任务的能力却很低。这样的情境中，管理者应施与“指令”型领导风格，告诉员工该做什么，怎么做。;示例：员工能力小幅增长后，态度却发生了滑坡。他们发现，任务比原先想象的更难，或者并非那么有趣。他们“憧憬幻灭”了，而这种心理变化不知不觉地降低了他们的工作热情和意愿。这时，管理者需要对员工进行“教练”，给予更多的指导以帮他们继续提升能力，同时给予足够的支持来帮他们调整工作积极性

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