日本LIFE 超市的破局之道:它为什么稳居日本食品超市榜首?

发布时间:2025-06-30 18:29

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商业,宛如一场残酷的幸存者游戏。当多数人还在迷茫与焦虑中徘徊时,不妨转换思路,探寻新的发展路径。

日本零售行业,一直以来对中国消费者和零售从业者都有着举足轻重的意义。

LIFE食品超市自1961年创立以来,已经走过了64年的历程,目前已发展成为日本最大的连锁食品超市之一。食品超市是目前日本超市行业的主流业态。

通过对蔬果、肉类、水产三大生鲜食品进行商品化加工,成长为符合现代消费者多元化饮食需求的专业超市。

LIFE超市是日本食品零售业的领军者,2024年凭借卓越的业绩登上了行业排行榜的第六位。每天有数百万顾客光顾LIFE超市,但这家超市究竟是如何赢得消费者的青睐,创造出如此辉煌的商业成绩。

小编|璞羽

隶属|我爱学习俱乐部编辑部

在日本零售普遍低迷的这几年,一家老牌超市却越走越稳、越做越强。

它不靠价格战取胜,也不以密集开店来冲规模,而是通过对商品品质、门店运营和顾客体验的持续打磨,在激烈竞争的市场中开辟出“生活提案型超市”的独特发展路径——它就是LIFE超市。

数据显示,LIFE在2024财年交出了一份亮眼的成绩单:营业收入突破8500亿日元(约合人民币425亿),实现连续21年增长,且多年稳居日本食品超市榜首。净利润达179亿日元(约合人民币9亿),也创下历史新高。

为什么这家成立超过半个世纪的企业,能超越诸多“新消费明星”持续领跑?其核心竞争力究竟是什么?

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从平均分到优等生,厚积薄发之路

十几年前,LIFE还被称作“平均分超市”,如今它已蜕变为高附加值型的“优等生”,在业界展现出强劲竞争力。

支撑这一蜕变的,除了自有品牌(Private Brand,简称PB)转型等战略层面革新外,更在于其强大的“现场执行力”——而这背后,正是企业高层的卓越领导力与一以贯之的经营理念。

公司现任“一把手”是岩崎高治,同时兼任日本超市协会第三任会长。

值得注意的是,岩崎高治在零售产业链的上中下游均积累了丰富经验。大学毕业后,他加入三菱商事从事食品进口业务。

一次偶然机会,他作为向导陪同清水信次(LIFE创始人)考察英国市场,其表现令清水印象深刻,后者亲自向三菱提出挖角。

1999年,岩崎高治正式转职LIFE,历任首都圈运营负责人、专务等职,最终升任社长(2006年)。

在公司社长岩崎高治的带领下,LIFE近十年间实现营收增长2倍、利润增长3倍,且员工留存率远高于行业平均水平。

当被媒体问及LIFE为何能脱颖而出时,岩崎高治回复道:“没有什么标新立异的做法。只是一如既往地执行基本工作而已。防止缺货、保持店铺整洁、提升商品力、制作美味食品等。”

近几年,关西地区OK、LOPIA等折扣超市大举扩张,价格竞争愈发激烈。但LIFE并未陷入价格战泥潭,而是通过“都市型·车站附近·紧凑型”选址策略,精准布局居民日常圈,避开郊区量贩模式,确保稳定消费频次。其聚焦即食熟食与冷冻食品等高附加值品类,以品质差异化应对价格战。

与此同时,疫情后消费者内食需求减弱,外出就餐和线上购物频次增加。对此,LIFE积极推动数字化转型,与亚马逊合作开启线上超市,依托生鲜品质保障和高效配送,成功打造了都市核心区的便捷购物体验,2024年线上销售额突破250亿日元(约合人民币12.5亿)。

岩崎高治指出:“在顾客体验方面有三件事要做:数据活用、网上超市和应用开发。超市行业常说‘好店、好品、好服务’。虽然这些是前提,但仅凭这些就能生存、获胜的时代已经结束了。在此基础上,如果不努力做好数据和技术,就会在下一个阶段被甩在后面。”

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稳健经营策略的秘密

LIFE超市作为一家在东京和大阪都市圈密集开店的超市,定位清晰,坚持面向都市社区食品超市为主业,极少开大型综合超市,以吸引城市中心顾客为主。

2030年的经营计划,销售额目标为1万亿日元、经常利润为350亿日元、当期净利润220亿日元。店铺数量达到400家左右。

作为新的经营渠道和收入来源,重点是开辟网店,展开自营的LifeNet超市,同时在亚马逊上开设网店,到2030年网络销售额目标为1000亿日元。

另外,积极开发自有品牌商品,扩大销售渠道和规模,销售额目标是100亿日元。

一、区域深耕策略:横跨东京、大阪两大经济圈

选址逻辑

门店位置:东京、大阪门店占比超90%,单店面积控制在2500㎡左右,确保覆盖社区密集人口(如目黑八云店辐射0.5公里内6575户家庭),实现"小而精"的密集渗透。形成"双都市圈壁垒"

目标客群:主力客群为都市中高收入家庭,尤其关注30-50岁主妇及上班族对便捷、品质的需求。

LIFE创立于日本大阪,起初主要在关西地区发展门店,随后逐渐扩张到关东地区,并在东京都市区建立了完整的门店网络。不像百货商店那样以广泛的“综合化销售”为目标,LIFE的产品阵容仅限于“食品+日用品+服装杂货”这几个部分。

它采取较为稳健的经营策略,在东京和大阪两大都市圈集中开设2500平方米左右的中型门店(相比于一般占地面积在5000至10000平方米的百货商店要小得多)。

在两大集中的都市圈内,LIFE能够提供给顾客生活必需品的一站式采购体验,这种“首都圈双线战略”就是LIFE制胜的关键。

同时打造4.0版超市体系。生活超市在1953年完成超市1.0版,实现起步发展。2000年完成超市2.0版,各个企业开设网络在线服务。

2010年以后逐渐完成3.0版,扩大网络全渠道服务范围,改进有机商品的经营效率。2022年4月份开始打造以无缝连接为特征的4.0版超市模型,以惠比寿花园广场店作为实验样板,主要有三个特点:

第一、网络和实体店融合(自有网络以及亚马逊),扩大商圈和渠道服务。

第二、深入开发BIO-RAL系统等新的服务产品,满足关注身心健康的顾客需求。

第三、扩大商品的开发覆盖范围,提供更便利、更愉快的卖场环境。

二、供应链与数字化:后端效率的隐形护城河

LIFE 超市的产地直采占比高达 70%,这一数字在行业内堪称佼佼者。通过直接与产地供应商合作,LIFE 超市跳过了层层中间商,不仅大大降低了成本,更重要的是从源头上把控了商品的品质和新鲜度。

在蔬菜采购方面,LIFE 超市与日本各地优质的蔬菜种植基地建立了长期稳定的合作关系。以长野县的蔬菜基地为例,这里土壤肥沃、气候适宜,产出的蔬菜品质上乘。

每天清晨,当第一缕阳光洒在田间,采摘工人便开始忙碌,将新鲜采摘的蔬菜迅速进行初步处理和包装,随后通过 LIFE 超市专属的冷链运输车队,马不停蹄地运往各个门店。

由于减少了中间环节的周转时间,这些蔬菜到达消费者手中时,依然保持着刚采摘时的鲜嫩口感。

在水果采购上,LIFE 超市同样不遗余力。对于一些进口水果,它直接与国外优质果园合作,比如智利的车厘子果园、泰国的榴莲果园等。在水果成熟的季节,LIFE 超市会安排专业的采购团队前往产地,严格按照标准进行挑选和采购。

采摘后的水果立即进行预冷处理,然后通过冷链空运或海运的方式,快速抵达日本,再分发到各个门店,确保消费者能够品尝到最新鲜的进口水果 。

在超市业态发展的不同阶段,LIFE 超市始终保持着敏锐的市场洞察力,通过创新不断适应市场变化。

2019年9月开始启动自有小程序,APP和亚马逊店铺共三个电商渠道,到2021年2月是第一阶段,到2022年3月是升级阶段。2021年度销售额约为96亿日元,大体与计划同步。

2022年度销售额为200亿日元,2030年计划实现1000亿日元,占销售总额计划的10%。

(PS:疫情期间线上增长拉动业绩,线上销售及PB商品贡献显著)

关于数字化升级,主要有两方面:

一是建立顾客数字化业务部门,协同公司信息战略本部工作。主要任务包括,活用数字化网络技术,提高顾客体验价值。改进商品和服务的窗口环境。

提高信息战略本部的管理功能和业务效率。支持数字化信息系统建设,强化商品特性分类分析和顾客购买数据的分析,反馈商品开发和店铺品类组合运营。

二是预设重点课题,包括改进人才培养的效率和方法,扩大电子显示和AI系统自动订货的范围,改进供应链业务效率,研发AI自动订货、上货时间、自主盘点、多功能配送等业务系统,提高卖场业务效率。改进手机端口服务功能和便利性,提高使用便利化程度。

三、差异化定位:生鲜深加工与自有品牌双引擎

LIFE 超市主打店铺的经营结构以食品为主,食品销售占业绩比例约80%,附加有日常服装为主的休闲服装品类,近年来引进了医药品类,充实医药品和相关健康日用品类。在一些大型店铺中,还有部分床上用品、家居装饰、厨房用品等。

LIFE超市不仅提供了高、中、低不同档次的商品的同时,个别门店还推出了更高端的商品,使得食品区多元化产品能给为顾客提供更大的选择空间。

为了避免顾客感到厌烦,LIFE超市会频繁更换商品并推出特色美食,这一策略不仅能吸引回头客,还能增强卖场的竞争力。

为了在竞争激烈的市场中实现差异化竞争,LIFE超市强调其独具特色的商品系列。

除了销售NB商品以外, LIFE超市还推出了自有品牌(PB)的“BIO-RAL”商品,BIO-RAL的名字来源于德语的"BIOLOGISCH(有机的)"和英语的"NATURAL(自然)”的前缀,主推“有机”、“本土”、“健康”和“可持续发展”等概念。

在推广有机商品时,LIFE超市着重强调其天然、无公害的生产过程。由于生产过程不使用农药和化肥,这些商品不仅对健康有益,而且符合可持续发展的原则,因此深受顾客的认可。

另外,有机商品的范围不仅限于蔬菜水果,还逐步拓展到肉类、加工食品、日配商品、日用品等多个品类。除此之外,还推出了由有机食材制成的各种美食菜肴,并在店内现场展示烹饪的制作过程,为顾客提供有机餐食的解决方案。

实际上,有机商品在日本并未得到广泛普及,仍然属于小众市场。为了拓展消费市场,LIFE超市的品牌战略中,特意在“有机”的基础上,还增添了“自然”、“本土”的理念。这样做不仅可增强品牌形象,还能更好地激发顾客的购物意愿,实现差异化竞争。

四、多业态模式:多元化发展

随着市场的不断发展和消费者需求的日益多样化,LIFE 超市积极推进多元化的发展战略,打造了丰富多样的店铺品牌。除了基础的 “生活” 品牌超市外,还推出了都市型高级超市 “生活额外”。这里汇聚了众多国际知名品牌和高端商品,从精致的进口食材到时尚的家居用品,一应俱全,满足了追求品质生活的消费者对于高端商品的需求,让他们在这里能够享受到更加奢华、独特的购物体验。

实验店铺 “中央广场” 则是 LIFE 超市创新探索的前沿阵地,这里不断尝试新的商品组合、店铺布局和服务模式。例如,采用更加开放、互动的陈列方式,让顾客能够更直观地感受商品的特点;设置各种体验区,如美食试吃、烹饪演示等,增强顾客的参与感和购物乐趣,为超市的未来发展积累经验、探索方向。

自然派超市 “BIO - RAL” 以有机食品和自然生活为主题,店内摆满了来自各地的有机蔬菜、水果、谷物等,还有各种天然无添加的日用品和护肤品。

在这里,消费者可以放心地选购到健康、环保的商品,践行自然、健康的生活理念,满足了当下消费者对健康生活的追求。

都市型迷你店铺 “Miniel” 则以便利店的模式为灵感,以便当、家常菜等即食食品为中心,为忙碌的都市人提供了便捷的用餐选择。同时,还提供一些日常必需品,如饮料、零食、洗漱用品等,让顾客在短时间内就能满足基本的生活需求,非常适合在快节奏生活中无暇购物的人群。

五、体验驱动:场景化陈列与社区共生

卖场设计科学化

生鲜区占面积40%以上(如惠比寿店蔬果区为普通店1.4倍),采用色彩搭配与造型陈列(如活鱼水槽、现切刺身台),刺激购买欲。推行"多品种少量"策略,每日更换30%熟食单品,保持新鲜感。

在店铺运营方面,LIFE 超市采取了一系列有效的措施。精简总部,将运营权力进一步下放到店铺,以店为主角,充分发挥店铺的自主性和灵活性 。这样的决策使得店铺能够更加迅速地响应市场变化和顾客需求,及时调整商品种类和营销策略。

比如,当某个地区的消费者对某种商品的需求突然增加时,店铺可以自主决定增加该商品的进货量,以满足顾客的需求。

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