黄峥经验分享一、经营管理1. 消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨纸用，有好水果吃。只有北京五环内的人才会说...

发布时间：2025-07-12 10:26

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一、经营管理

1. 消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨纸用，有好水果吃。

只有北京五环内的人才会说移动互联网第三波人口带来的是下沉人群。移动互联网未必是用户的下沉，而是用户拉平了，它让最广大的中国老百姓拥有了和一线城市一样的信息获取的能力和交易能力，这是PC时代做不到的。

2. 追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这跟消费能力没关系。

实惠这件事，是一个普适性的需求。比如我妈已经算是一个有钱的妈妈，但她出去买菜、买纸巾，还是会在乎一两块钱的差异，但她同时也买高配的iPhone。

3. 传统公司采用一二三线来划分人，拼多多满足的是一个人的很多面。

低价只是阶段性获取用户的方式，我们对性价比的理解是“始终在消费者的期待之外”，核心不是便宜，而是满足用户占便宜的感觉。

4. 全品类扩张还是传统的流量逻辑，升级也是，升级是一个五环内人群俯视的视角。我不认为拼多多要品牌升级、要全品类，这是不对的，我们要做事情永远是匹配，让合适的人在合适的场景下买到合适的东西。

5. 目前没想做服务电商，因为实物电商已经足够大。服务电商是流量思维，即流量灌进来，用不同的服务去消耗这个流量。拼多多的出现就是因为不用旧思维，在以人为先的思维下，先想这个人需要什么。

6. 对运营员工的考核是留存、复购第一，GMV第二。

7. 问：对于拼多多来说，满足人们精神需求的唯一方式就是抽奖和抢红包吗？

抽奖和抢红包是最简单的娱乐行为。这种方式是很矬，但我们确实在试图做消费和娱乐的融合。

8. 我们公司有一个价值观叫做：诚信，本分。尤其是后面“本分”这一条。

本分的意思是说：责己。就是如果一件事出现问题，首先是找自己的问题，而不是怨别人。第二就是说，不管别人怎么样，但是我要做到自己的本分。比方说在商业里面，你在某一个局部获得了一定的垄断地位，那你是不是能够坚持自己的本分，只赚取合理的利润；当一件事情出现分歧的时候，或者说当一个蛋糕要分的时候，一刀切下去很难做到这个公平的时候，你是不是能够首先去想尽我的本分，不占别人的便宜。

这种文化在一开始树立的时候其实是比较难的。因为在很多时候是违反人性的，从小时候生下来就会去抢东西吃啊这样，因为每个人都是这样的，所以如果你能够做到本分的话，那一定程度上你会赢得更多的朋友，然后周围会聚集更多的人，别人会觉得跟你一起合作是一件很开心的事情。

9. 从很现实的意义上面来讲，你首先不要把自己逼到那个容易犯错误的地方。像之前有人问过我“如果你企业遇到危机该怎么办？”，好像你在开汽车，速度非常快，150公里每小时，还有20米就要撞墙了，你说你能怎么办？这是没有办法的，所以你能做的事情是提早做预防，要撞墙之前你的速度只有一小时五公里了，那你还有办法能刹车。

第一，最最重要的，其实是在于自己不要逼到那个份上，不要逼到那个份上，你才有从容的空间来让自己有平常心。落到我们公司来讲，有一些非常世俗的标准。第一，得有足够的现金储备，当你没有足够现金储备的时候，你可能做的决策就会更加倾向于短期利益和急功近利。

第二，当你在用户增长速度极快的时候，你是不是对服务品质的提升，以及整个后台的投入能够加强，而不是一味地追求用户的增长，而不是等到所有的人都觉得你不行了你再回过头来补救。这些东西是我觉得有一点像哲学层面，但是落到实际也是很踏踏实实的，你就去看财务报表、看用户的报表，你不要让自己落到窘境的那一步。

10. 拼多多是从夹缝中长出来的，长出来之后，并且撑开了一片空间的过程当中是不容易的，同时也打破了一些既有的利益，当你打破既有的利益格局的时候，必然有人不舒服，有人不满意。我觉得这个是竞争导致的。

另外一方面，作为一个平台在迭代演进的过程当中，其实你很难做到3、4亿人，包括几百万商户之间毫无矛盾，中间有一些矛盾会冒出来，这里关键是比例上，包括我们是否能够从一次次的矛盾解决当中去进步。

拼多多幸运的地方是在于一定程度上我们看到阿里等前人走过的路，我们有可能避免其中一部分，把有一些恶性的问题缓和掉，相当于别人预演了一遍，这是我们占便宜的地方。但是整个过程，我觉得我们是很难去跳跃的，别人走过的路，受过的苦难，我们都得去受一遍。只是有可能我学习别人的经验，我能够走得稍微快一点，但是不可能跳跃这个历史的发展。

11. 我觉得一群人要持续地维持一个靠谱的集体，一个靠谱的公司，最重要的可能是要有一个好的文化。那这个好的文化呢，其实是最开始创始的一些人，能不能够树立起一个好的价值观，并且在后续的团队的发展过程中，能够不停地强化这一点，而且把这个东西做为一个持续的发展的基石来做。

12. 从初期来看，这个“拼”的模式，在历史上，比“拼”更早的也有各种变种的团购、其他的“拼”等，其实有很多了，我们做了之后又有很多很多人在做，但是有一点，大部分的人在做这个东西的时候，他们认为这是一种营销方式，这是用来获取流量的方式，但我们从一开始就觉得，这是一种新的交互方式，这是从需求侧的交互方式的改变，推进到后端的组织方式改变的一个切入点。

13. 拼多多与淘宝的模式有本质的不同。

淘宝是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU来满足长尾需求。拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富。

淘宝一直倡导C2B但做不起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，很难做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，极大降低成本。这也就是沃尔玛和Costco的差别，拼多多的终级定位就是针对不同的人群做不同的Costco。

拼多多和淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会成长得更快。拼多多并不想做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，你可以说我low，说我低级，但你无法忽视我。

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