如家酒店企业渠道问题7篇(全文)

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如家酒店企业渠道问题（精选7篇）

如家酒店企业渠道问题 第1篇

企业品牌管理的启示-----以如家酒店为例

摘要：品牌战略已经被证明是现代增强企业核心竞争力、提高综合实力最有力的手段，产品的竞争力，企业的竞争力，最终体现在品牌的竞争力上。所以，企业如何创立自己的品牌，成了各企业首先要解决的问题。

关键词：品牌管理，酒店，品牌忠诚

21世纪，市场竞争更加激烈，产品高度同质化，高速发展的中国酒店业，品牌已成为旅游者选择酒店的重要依据之一。如今，世界排名前10位的国际酒店管理公司均已进入中国市场，已有40多家国际酒店管理公司的60多个酒店品牌亮相中国，管理着500家以上的酒店，其增长势头依然强劲。中国本土的酒店管理公司也以各种方式在拓展自己的酒店品牌。

一、认识酒店品牌

美国营销学家菲利普·科特勒认为品牌是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者。由于酒店产品与服务“不可触摸性”的特点，酒店品牌在市场营销中的作用越来越明显。经常旅行的人都会选择自己了解的和适合自己的酒店进行消费，这也是世界上品牌酒店所占比例越来越高的原因所品牌有三个基本特征（2）（1）。，分别为:

1、识别性:这是品牌名称、标志物、图案设计等符号系统带来的外向特征。企业通过对自身品牌的独特设计，帮助消费者区分不同的产品。

2、价值性:品牌因其具有的优质性能及服务，成为一种企业的外化形象，并成为企业利用外部资源的契约主体，而且它在市场上的覆盖面广、占有率高，这些必然给企业带来巨大的利益。

3、领导性:品牌和普通产品不同，通过其产品或服务的高质量、高价值、高信誉决定其在消费者心目中无可取代的地位。

二、如家的发展历程

携程网创始人之一季琦以敏锐的直觉发现经济型酒店一这一巨大商业机会，起先是来源于携程网上网友的留言，有很多网友都在抱怨说携程网上预订宾馆的价格偏贵。经过调查分析发现，国内现在经济实惠的酒店太少，而对这部分酒店需要的人群比重比较高，数量庞大。在这样的环境背景下，季琦产生了创立中国自己的经济型酒店连锁品牌，如家酒店就这

样诞生了。如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别为前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段

1、前期探索阶段

在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关应验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。从2001年底直至如家第一家样板店—北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。

2、快速扩张阶段

在快速扩张阶段，如家首先将“直营店”作为酒店发展的重点，直营店的发展在扩大规模的同时也可以提升品牌的影响力和知名度。伴随规模的扩大以及酒店品牌效应的不断增强，如家开始逐步采用管理合同、加盟连锁等方式，迅速扩大如家的规模，增加如家酒店的数量。

3、筹备上市阶段

当规模发展到一定程度，融资上市就成为公司进一步发展的唯一选择，在此时，筹备上市也成为如家创始人的奋斗目标。北京时间2006年10月26日如家快捷酒店在美国纳斯达克成功上市（4）（3）。

4、发展壮大阶段

融资上市成为如家发展壮大的转折点，多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店一中高端商务品牌。此时，在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店一经济型连锁酒店品牌、和颐酒店一中高端商务酒店品牌。

三、品牌管理的启示

（一）品牌标识的作用

俗话说“：一流的企业做品牌，二流的企业做产品”。目前国内大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场的品牌意识也渐渐增强。在全球经济一体化浪潮冲击下，中国需要越来越多的国内旗舰企业适应国际竞争的规则和要求，主动参与全球化竞争，只有实施强势品牌策略，中国企业才能“突出重围”，在市场竞争中创造独一无二的可持续发展的优势（5）。

品牌建设对企业来说是个循序渐进的过程，是套组合拳，品牌不是短时间能够累积起来的，它是一个系统的工程。品牌建设经历着品牌定位、架构、推广、识别、延伸、资产这几个过程。企业应避免只重媒体宣传、促销等短期行为，那种短时间内建设的品牌，并不能定

义为品牌，仅仅只能说是一个符号，在一定时间、范围内被大众提起的符号。

品牌定位是企业品牌建设的罗盘，它需要对特定市场、产品属性等给予明确界定，是企业思想、理念、文化、价值观和社会声誉的精确表达。品牌定位能帮助品牌在众多产品中脱颖而出，让消费者能够在第一时间进行区分并记忆，将它融入消费者的生活中，向消费者传递一种思想、态度、生活方式。它能够区别于其它企业、产品或服务，使消费者对企业留下深刻印象，从而提升品牌标识的重要性。真正的品牌标识是企业视觉传达要素的核心，也是企业开展信息传播的主导力量。在视觉识别系统中，标识的造型、色彩、应用方式，直接决定了其他识别要素的建立、形式，都是围绕着标识为中心而展开的。大众对标识的认同等同于对企业的认同，因此标识不能脱离企业的实际情况违背企业宗旨，只做表面形式工作的标识，失去了标识的本身的意义，甚至会给企业带来了负面的影响（6）。消费者不会无知到对脱离产品的品牌情有独衷，他们的忠诚度也是建立在对产品的功能与价值熟知上的选择性行为，只有产品与消费者实现充分的接触和沟通，才会最终赢得消费者的认可，产品才是与消费者沟通的最基础平台。当大众再次见到标识后，就会联想到曾经购买的产品，曾经受到的服务，从而将企业与消费联系起来，成为连接企业与消费者的桥梁（6）。标识确定后，并不是一成不变的，随着时代的变迁，历史潮流的演变，以及社会背景的变化，原先的标识，可能已不适合现在的环境。总之，标识总是适合企业的，并紧密结合企业经营活动的重要元素。

（二）创建全球品牌战略

打造一个个性鲜明、思想丰富、高价值、高美誉与忠诚度的强势品牌的关键是对品牌进行长期的战略管理。品牌战略规划的内容就是制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动，同时优选高效的品牌化战略与品牌构架不断地推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用品牌资产。杰信多年从事品牌战略咨询和研究表明，要做好品牌战略规划与管理工作，需围绕以下四条主线：

1、规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业营销传播活动企业需进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、消费群体、竞争者，为品牌战略决策提供准确的信息导向。规划以核心价值为中心的品牌识别系统，使核心价值的具体化、生动化、使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性。使每一次营销传播活动都演绎传达出品牌的核心价值，确保了企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法，为提升品牌资产作累积。

2、优选品牌化战略与品牌架构

国内集团层次的品牌战略的管理还是相当空白。在单一产品的格局下，营销传播活动都

是围绕提升一项工作即规划科学合理的品牌进行的，而产品品种增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸还是采用一个新品牌？两者成功的案例都在市场上可以找到，例如：杭州娃哈哈集团在儿童营养液创出品牌后，延伸到饮料、童装、八宝粥等形成了一个丰富的产品组合。国内的不少企业就是因为没有科学地把握品牌化战略与品牌架构，在发展新产品时，在这问题的决策上翻了船，不仅未能成功开拓新市场，而且连累了老产品的销售。对这一课题进行研究，对帮助民族企业，使民族企业中也能诞生出国际级的品牌具有重要的意义。

3、进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润

创建大品牌的最终目的是为了持续获得较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的，只要有科学的态度与超强的智慧来规划品牌延伸的战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张，充分利用品牌资源这一无形资产。

4、科学地管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产（7）

企业要充分理解自身品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标之间的相互关系。结合企业的实际，制定品牌建设所要达到品牌资产目标，使企业的品牌在创建工作中有了一个明确的方向，做到有的放矢减少不必要的浪费。

（三）打造品牌的核心竞争力

在品牌竞争时代，品牌在宏观上体现着一个国家综合经济实力和工业发展水平。在微观上体现着企业素质、产品质量及对消费者的责任心与信誉度，属于企业的无形资产之一。一般而言，企业经营到一定阶段后会上升到品牌竞争的层面，品牌竞争的关键在于品牌核心价值的竞争，它是品牌存在的目的与意义，表示企业能向消费者提供的价值，在观念上得到消费者的认同程度，是消费者对品牌的核心需求，也是消费者忠诚于品牌的根本理由。核心竞 争力的保持是每一个企业面临新的挑战，而品牌具有的超乎产品层面的文化持久即品牌长期核心价值竞争力为企业竞争力的保持提供了一定的保障。这种基于品牌核心价值的竞争优势会让品牌在定位稍落后于竞争对手的条件下留住消费者的心，在定位趋同的条件下超越竞争对手，在定位领先于竞争对手的条件建立强势品牌。品牌核心价值是根植于消费者心理深层次的需要而提炼出来的，具体有长期性和稳定性甚至是永久不变的。而消费者对具体产品的需求是经常在变化的，当他们发现缺少什么就会去购买什么，因此品牌定位也需要根据消费者的需求及时做出反映并调整。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速构建基于价值导向的品牌战略体系。

参考文献：

1、张明.关于酒店设计与品牌管理关系的思考[J].商业时代,2010,（2）

2、余明阳，杨芳平.品牌定位[M].上海:复旦大学出版社，2005:7一93、吕建军.关于酒店与品牌的思考[J].旅游科学，1998(2):33一364、沈城，刘晓峰.品牌管理[M].北京:机械工业出版社.2009:56一775、柯锦煌.经济型酒店品牌管理策略解读[J].消费导刊，2009(7):1116、王华，江晓云.我国经济型酒店市场定位和产品定位[J].社会科学家，2006(3):105一1067、黎洁.我国饭店业品牌营销诌议[J].旅游科学，1998(2):24一26

如家酒店企业渠道问题 第2篇

如家酒店是如家酒店集团旗下3大品牌之一，是温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌，通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。

如家酒店是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌，在全国300个城市拥有近2000家酒店。如家酒店多年获得中国金枕头奖“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。2014年，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。调研基本信息

2.1调查对象：如家酒店

2.2调查目的：通过调查如家酒店的组织文化学习课程相关知识，理解并掌握理论

2.3调查内容：调查如家酒店的组织文化,查询希尔顿酒店组织文化 2.4调查方式：实地调查，对比分析 调研过程总结

3.1调查地点：北碚区轻轨站北碚站点附近如家酒店 3.2调查时间：2015年11月

3.3色调：大厅整体采用暖黄色调进行装饰，进入大厅即给人一种温馨、舒坦的感觉。

3.4设施：进入大厅右手边陈列了一个饮料柜，售卖各类流行饮品。

3.5亮点：大厅的一些设施如垃圾桶上有自己的logo标识，我认为此举有助于传播如家文化。

3.6前台：前台悬挂有各项资格证明和荣誉证明，并放置了如家的宣传手册。墙壁上悬挂有如家logo。前台按顺序放置了一些小卡片，小卡片是如家附近重要地点如西南大学、缙云山等地点的出行路线指南，我认为此举很贴心。路线小卡片旁边放置了糖果，顾客可以在取走小卡片的时候挑选自己喜欢的小糖果。前台工作人员均着橙色工作服，打扫卫生的阿姨身着卡其色工作服。3.7访问环节：酒店会组织培训，培训为每周一次，每次时间不小于一个小时，培训内容包括如家文化；员工对如家文化认知度比较高；员工时常以员工手册指导自己的行为，尽量做到标准规范，员工自己陈述说其作为员工其福利是不错的，他们是满意的。

3.8其他细节：进入大厅直走陈列了一个小百货柜，里面所卖物品涉及基本生活用品如洗发露、牙刷等（我们调查的如家属于经济型连锁酒店，酒店提供的洗发露、牙刷等相对不太好用，对于挑剔的顾客，大厅就可以购买到想要的生活用品），包括小零食（但是小零食种类不是很多），我认为这样的方式很不错，但是酒店可以从顾客角度考虑增加与更新一些品种。

进入大厅最右后边的角落放置有消防安全设备，此举是酒店安全意识高的表现。进入大厅右手边是一台电脑，但是电脑现在已经停用。（我认为电脑可以再次启用，方便顾客使用。）大厅提供了休息的沙发与茶几（茶几上放置烟灰缸）。

工作人员表现差强人意。从我们进去到出来的一段时间内，从未见过任何一个工作人员展露过一点微笑。

调查情况说明：因为负责人不许拍照，所以我们只进行了参观与访问。如家酒店的组织文化

家酒店文化的实质是“家”文化，所以利益相关者都是家庭成员。从文化层次结构分析可以对其文化有更深入的了解。4.1 精神文化

基本的假设：一个家不需要奢华的装饰、宽敞的大殿、高档的康乐设施，家需要的是干净、温馨、舒适、贴心、笑容、成长。其倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

酒店的使命：“用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报。” 4.2 制度文化

如家酒店为践行理念，制定了比较完备的制度，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等几乎能够想到的一切关于酒店运营的细节标准，编制了16本“运营文件汇编”，这16本手册是如家酒店管理的“ 圣经”。几乎员工的所有行为都在这16本手册里面都有涉及到，并作出了规定，比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。4.3 行为文化

酒店员工对每一位进门的顾客微笑问好，并向顾客温和耐心地介绍酒店产品。甜美的笑容是酒店对如家员工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。酒店员工对客人和同事时时处处表现出了快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱。4.4 物质文化

顾客一进如家酒店的大门，立刻能感受到如家酒店所提倡的“适度生活，自然自在”宾至如归的“家”文化。从建筑设计、装饰摆设、功能布局等方面都可感受到其文化。在装修上采用黄色，能让人一下感到温馨和放松。客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大，提供的菜式也比较普通，但一个家又何尝不是这样呢？ 如家的竞争与合作

5.1竞争

经济型酒店作为我国酒店业的新型业态,近十年来展现出强大的发展力,有着巨大的商机。随着经济型酒店的纵深发展,我国经济型酒店竞争越来越激烈,价。如家的主要竞争对手有七天、汉庭、速八等酒店集团。

在激烈的竞争中，如家一直保持着积极进取、勇于创新的态度。2006年如家酒店集团在美国纳斯达克上市，成为了第一家在海外上市的中国酒店企业，2005年，如家快捷酒店以其敏锐的市场洞察力，大胆尝试新型营销手段——网络营销方式，正式开通了网上预定系统，为如家酒店在国内的迅速扩张奠定了良好的基础。

如家试图将互联网体验模式延展到除了宾客私密空间而外的公共空间。为此，和颐酒店和如家精选酒店对外免费开放商务区、大堂、餐厅、会议室等公共区域，并定期征集举办各类主题社交活动，尝试用开发、免费、体验的互联网方式为宾客带来更丰富多彩的新型住宿体验。如家突破传统酒店营销模式，通过建立线上社区，联动线下活动，随之营造社交体验的方式，提升粉丝（会员）的好感与忠诚度。

截止2008年3月26日，如家在全国的连锁店与加盟店的总数已达500家，遍布全国80多个城市，成为中国经济型连锁酒店开业数量最多的经济型酒店品牌，6年实现了跨越式发展。

如家跑马圈地速度之快，且至今还在以最快的速度向前奔跑。尽管在这样一种事态下，如家做事却很低调，从不张扬。如家快捷酒店太原店总经理武强说：“我们开业没有锣鼓没有乐队，非常安静。开业至今唯一的广告是招聘启示，仅花了800元。”

武强介绍，快捷酒店竞争的核心是服务和客源。在服务方面比的是酒店内部的硬件设施和风格，以及服务水平。在内部装修的风格上如家吸引客人的核心是，“像家一样的感觉”。从墙壁的颜色，床上用品和家饰的设计，免费宽带的接入，让客人入住后很快就产生一种在自己家里的感觉。而汉庭快捷酒店、锦江之星旅馆等快捷酒店的特点更趋于商务化，产品设计上主要针对商务客人的需求，比如汉庭快捷在房间床头多配备了一条网线，客人躺在床上也可上网，卫生间在干湿区的布局也更加方便、合理。

在快捷酒店内部，客人所能够看到的一切对管理者而言就是他们要销售的产品，锦江之星的产品已经更新至第4代了，如家目前也在紧密研发新一代产品，据武强介绍，如家的新一代产品在有关专家和总部评估认可后很快会在全国新店中推广。

汉庭酒店董事长兼CEO季琦是中国经济型连锁酒店行业的开创者之一，也是如家的创始人。在他看来，“如家快捷和锦江之星旅馆的成功是定位的成功。而现阶段，经济型酒店的成功应该是产品细分的成功。核心竞争力是产品的针对性与价格的合理性。” 即使在融资过程中确定了如家在国内经济型连锁酒店的领头位置，如家CEO孙坚表示，“我们的目标是在国内100个城市开设酒店，到2010年实现1000个店。市场潜力还很大，我们要做的事情还很多，并不一定会直接收购竞争对手来扩张，但我们也会睁开眼睛辨别，有合适的收购机会也不会放过”。如家在注意竞争的同时并没有放松对自身的反思与要求。孙坚认为如家成功的主要的原因是在商业模型上有了很大的创新，如家是“小酒店，大产业”的胜利，如家在传统的酒店业中增加干净、舒适、经济等价值观，把传统的建造酒店改为连锁租赁，此外管理团队的执行力、多元化、经验也是如家能够获得成功的重要原因。武强说：“我们在关注其他竞争对手的同时，更注重自己的内部管理和客源培育。” 5.2合作

汉庭上市后，中国在美国上市的经济型酒店已达到了三家——汉庭、如家和七天。同属于经济型酒店的三家各有不同呢，如家的特点是上市早、规模大、范围广，而7天的特点是成本低，汉庭则标榜“好”——即发展的多元化和全方位，以及提供优质服务。汉庭酒店创始人、执行董事季琦坦言，谈及与如家的竞争关系，目前如家和汉庭“狭路相逢”的几率非常小，几乎可以算是各守一片天下，现在汉庭主要还是与传统型酒店的竞争比较激烈。另外季琦认为，与其把对方当成竞争对手，不如当做伙伴。如家酒店文化发展的建议

如家硬件的标准化、低成本已经为业界和消费者所熟悉。实施低成本战略无疑要强调全面低成本，因而如何控制人力资源的成本就成为一个非常重要的问题。如家在这方面采取了许多措施：如削减组织层级，使组织结构的扁平化，如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管构成第二个级别；基层员工是第三个级别。同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。但是随着经济型酒店发展，“价格时代”将过去，“品质时代”将来临。未来经济型酒店的竞争一定是品牌、服务、运营能力和成本控制的全面的竞争，而所有这些又依赖于酒店内部员工的忠诚度和满意度的提高。从酒店文化方面看，如家应更重视“以人为本”的理念的落实。主要有以下两个方面。6.1 做好员工职业生涯管理

如何实现自身的价值以及有一个明确的发展前景是酒店员工考虑的重要因素。从传统的组织内纵向职业阶梯考虑，扁平化的组织提供的职业发展前景有限。目前，如家酒店依靠快速的扩张，能够解决这一问题。但随着整个市场格局的变化，企业需要未雨绸缪，设计多种职业路径，并从培训、工作再设计等方面，做好员工职业生涯的管理工作。6.2 软硬激励方式并重

软激励主要是努力营造良好员工关系。如家在迅速发展过程中也出现了员工之间人际紧张的问题，一方面与公司对个别门店的控制不力有关，另一方面，也与个别加盟店管理者的领导方式有关。硬激励主要是提供公平和有竞争力的薪酬。如家酒店的基层员工工作负荷很大，但收入并不高，与管理层的差距很大。应该适当进行薪酬体系的设计，真正做到薪酬的内部和外部公平。

酒店员工是酒店的主体，建设酒店文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，尊重人才，尊重员工，使如家酒店的发展和员工个人的发展结合起来。最终使员工树立共同的理想、凝聚人心、规范行动形成良好行为习惯、塑造如家酒店形象、扩大社会知名度、拥有持续的竞争力。总结

通过此次的调研，我们初步了解了如家酒店的组织文化，发现其组织文化是比较完备的，只是在员工的实施上有所欠缺。如家酒店做得最好的就是注重细节，许多小细节都比较周到，会让顾客感到温馨舒适，就像酒店的名字——如家。

如家酒店企业渠道问题 第3篇

企业经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境, 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现, 是企业经营范围的科学规定, 同时又是制定规划 (计划) 的基础。

二、企业经营战略思维

企业经营战略就是如何利用自身有效的资源或资产, 在充满竞争的环境下去满足顾客的需求, 从而实现价值的创造。因此, 资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。从而形成了三种不同的战略思维, 即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

三、“如家快捷”企业经营战略思维及实践

(一) 资源为本的战略思维及实践

1、总体成本领先。经济型酒店的竞争优势之一就在于“经济”, 顾客对其价格较为敏感, 因而它的价格弹性较小。在入住率较为稳定的情况下, 经济型酒店的收入在一定程度上的变化幅度也是不大的。因此, 在如此激烈的竞争环境中, 经济型酒店生存发展的关键在于控制成本, 提供标准化价格低廉的客房。如家就是如此, 各地连锁酒店双人标准间房价均在160元/晚——210元/晚之间。此外所有如家酒店除了客房和简易餐厅以外, 不设任何娱乐设施。这样的酒店结构突出了如家的核心优势, 节约了大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。

2、强大的营销网络。便利快捷的预订系统和完善密集的酒店网络布点会产生网络的扩散效应, 迅速集结大量顾客, 更能降低销售成本。“如家快捷”在营销网络的覆盖方面拥有得天独厚的优势, 如家快捷由首都旅游集团和携程旅行服务公司联合投资创立, 凭借携程和首旅的客户网络, “如家快捷”轻松的建立起庞大而忠实的客户群体。

3、雄厚的资本。2006年10月26日如家酒店集团在美国纳斯达克的上市成功为如家提供了大量的投资资本, 至此如家快捷在同类酒店中的优势地位得以确立。

(二) 竞争为本的战略思维及实践

1、连锁经营, 集团化规模经营。经济型酒店走集团化的发展道路, 不仅可以集中相关资源, 形成规模经济和资金、资本势力, 还可以通过连锁经营的形式统一市场推广、统一服务标准、统一品牌形象、统一价格定位。企业要发展壮大, 扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年如家以3.4亿元人民币的价格收购“七斗星”100%股权, 至此如家拥有酒店数量将超过330家, 另外, 如家以长三角为战略基地, 环渤海、珠三角为两翼, 向中西部主要城市群进行阶梯式的推进。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。

2、行业环境及竞争对手分析。2002年末, 如家快捷建立之初, 全国共有星级酒店8880家,

其中客房数在500间以上的酒店80个, 共有5.19万间客房, 占全国星级酒店客房总数的5.78%;客房数在399间至100间的酒店

3167个, 共有57.33万间客房, 占全国星级酒店客房总数的63.89%;

客房数在100间以下的酒店5633个, 共有27.21万间客房, 占全国星级酒店客房总数的30.33%。作为经济型酒店, 每一家如家快捷连锁店的房间数多在100间以下, 而这一类市场占总市场的比例达到30.33%, 竞争相当激烈, 主要竞争对手主要来自均已初具规模的中国本地锦江之星、美国格林豪泰。

3、树立品牌。品牌是酒店集团有利于识别自己的产品和服务的名称和标志, 是对顾客服务质量的承诺, 这对于酒店的市场宣传、引导顾客对酒店产品的品牌联想、形成对产品的质量预期和感知、进而培养顾客的品牌忠诚度非常有利。如家酒店连锁于2001年12月正式将“如家” (Home Inn) 定为品牌名, 并申请商标注册。2002年6月携程旅行网与首都旅游集团正式成立合资公司, 定名为“如家酒店连锁”, “如家快捷酒店”是核心品牌。

(三) 顾客为本的战略思维及实践

1、市场分析, 提供高质量有限服务。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下, 中国经济型酒店酝酿了无限的商机, 与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家, 其中三星级以上酒店5000家, 但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求, “如家快捷”通过分析大多数普通商务人士、工薪阶层和大众旅行者对住宿的需求, 认定经济型酒店舒适、干净的客房和低廉的房价正是这些目标市场的最大需求, 为了满足以中低档消费为主的需求, “如家快捷”抓住了发展机遇。

2、市场细分, 确定目标市场。如家酒店发展战略是建立在市场细分的基础之上。从2002年如家发展至今, 综合考虑了市场细分变量中的四类: (1) 地理因素, 区域大小、城市规模、人口密度、气候等。 (2) 人口统计因素, 包括居民收入、教育水平等。 (3) 心里特征因素, 包括社会分层、生活方式、个性特征等。 (4) 行为因素, 包括忠诚度、利益大小、使用率等。具体说来就是以上海、北京、广州为中心, 按照从东往西, 从沿海到内地的策略挺进。市场目标的确定不仅为如家制定未来发展战略提供了重要的市场信息, 而且其恰当的市场划分分散了投资与运营风险, 既有重点又不忽略细节, 为如家未来的发展打下坚实基础。

3、大客户和会员优惠制度

(1) 如家为企业的大客户提供:房价优惠、会员积分、优先预定、预定保留、延时退房等一系列专享的商旅住宿优惠方案。

(2) 会员专享服务

“如家快捷”建立大客户和会员优惠制度, 无形中维系了企业与顾客之间的关系, 网络盛行的今天更是如此, 因此, “如家快捷”不仅把顾客作为了企业发展的优势资源, 更把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。

参考文献

[1]、刘树青.中国经济型酒店的战略计划分析.经营管理, 2010 (7)

[2]、胡林、张伟强.经济型酒店核心竞争力的分析研究.企业经济, 2006 (4)

如家酒店分析报告 第4篇

项目单位：

如家快捷酒店(新建)

项目类型：

空气能热泵项目设计报告

杭州骄业节能科技有向公司

2016年8月

杭州骄业节能科技有限公司

一、项目摘要

该项目为新建如家连锁酒店，此项目共

80间客房，现拟用空气能热泵热水机组作为热源设备，为客房提供淋浴使用热水。本项目内容为楼面系统项目，包括现场勘察、测量数据，设备的运输、吊装到位等准备工作;热水系统的设备安装、调试，管道连接保温(冷、热水管道均做好保温，外包保温套层);完成热水供水管的对接、热水回水管的对接、冷水补水管的对接等施工调试工作，最终完整地交用户使用。

二、项目落地平面布局图

给水泵6t水箱用户回水联通管各层用户进水管6t水箱用户回水杭州骄业节能科技有限公司检 测审 核校 核设 计工程名称项目位置图如家连锁酒店图 号日 期2016年07月

三、项目概况

该项目地址在杭州市.....，此项目共80间客房，属于如家品牌连锁，根据每间客房每人用水量 150升，算出项目每日共需要淋浴热水量12吨。淋浴用热水水箱为2个6吨的保温圆水箱，使用空气能热泵热水机组作为热源设备，为客房提供淋浴使用热水。共使用主机15P,总体电功率约：11KW.房间10秒出热水。管道布置需全部做保温处理。

杭州骄业节能科技有限公司

四、项目设计方案简介

本方案将淋浴热水机组与水箱放置在地面合适位置，采用储能式加热，本次项目负责楼面部分。淋浴热水系统由3台5p的空气能热泵热水机组和2个6吨圆形保温水箱组成，热水系统中水箱与主机之间的管道连接属于楼面热水系统。中间加装2个1.1KW的水泵作为给水泵。（一用一备）

本方案的控制系统控制方式如下：

1.热水系统的热源设备由空气能热泵机组组成，控制方式由主机内智能控制主板内设的控制方式来控制。

2.主机的开启由水箱温度控制，采用主机自带的控制命令来控制主机的启停。

3.冷水补水受到温度和水位同时控制，冷水补水电磁阀的开启根据水箱水位和水温来确定,由主机自带的温差补水控制命令来控制，在补水的时候确保水箱的水温维持在45℃～53℃。

4.供水端设有增压系统,保证供热水有足够压力;回水端设置回水电磁阀，利用温差命令控制回水电磁阀的开启，由主机自带的控制命令来控制。

五、设计依据及标准

1.《商业或工业用及类似用途的热泵热水机》GB/T21362-2008;2.《采暖通风与空气调节设计规范》GB50019-2003;3.《建筑给水排水设计规范》GB50015-2003;4.《商业或工业用及类似用途的热泵热水机》Q/Hien002-2007;5.《室外给水设计规范》GBJ13—86;6.《建筑结构载荷规范》GB5009-2001;7.《建筑电气安装项目施工质量验收规范》GB50303-2002;8.《层面项目技术规范》GB/T50207-1994 9.《钢结构项目施工及验收规范》GBJ205-1983

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六、设计计算参数

5.1：设计小时耗热量的计算

加热热水所需热量应按下式计算： Q=CMΔT 式中： Q ——需要的总热量(单位：kcal);M ——热水用水量(单位：kg);C —— 1kcal/kg.℃;

ΔT——设计出水温度-冷水进水温度(℃);5.2：选型及台数

台数=(Q/860)/(q×t);

式中：q——单台空气源热泵制热能力KW;t——加热时间，一般取12 小时;5.3：水箱开孔技术要求

1、图中标注寸尺均以毫米计算;

2、水箱内胆：采用SUS304 不锈钢材料;

3、水箱保温：采用聚胺脂发泡保温，保温层厚度≥50mm;

4、水箱感温控头：水箱感温头安装在探测盲管，插入深度为 250mm，探测盲管与下循环口同一垂直方向，探测盲管高于下循环口 50mm 安装;

5、排污口：排污口管底部与水箱底部水平;

6、水位探头：高水位探头安装与溢流口底部水平位置，高水位控头与低水位探头高度差按水容积计算，高水位控头

与低水位探头高度差≤1立方水容积

5.4：机组额定工作参数表

图2 机组额定工作参数表

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5.5:本项目设计计算参数

图3：本项目环境计算参数表

七、机组参数和COP性能曲线图

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6.1：蓄热水箱优化设计选型

根据上述的项目热水设计思路，需要的热水量为12吨，由于系统用水采用的是不定时供水，保证系统能够供给恒定的水量和水温，系统采用热水机组+保温水箱的系统，该系统主机的启动受水箱的温度控制，冷水补水受到水箱水位和水箱温度同时控制。

根据设计要求，水箱采用2只6吨圆形保温水箱。水箱内胆选用SUS304食品级不锈钢板，外壳板采用SUB201不锈钢板，保温层采用聚氨酯整体发泡，厚度为50.0mm，水箱配有水位计，温控计等接口。

6.2：水泵选型及管路阀门等辅材选用

1)机组加热循环水泵选型

根据空气源热泵机组的循环水流量，机组的循环水流量为6.0m3 /h，水侧压力损失为0.6bar。

据上述数据，循环水泵采用国内知名品牌水泵，水泵进出口口径为50mm。2)管材阀门等辅材选用

根据相关技术要求和国家标准，冷、热水管道采用PP-R管，阀门均选用优质品牌的精铜件或PP-R件阀门。保温材料选用20mm厚橡塑保温，上述管件均选用国标件。

八、各种热水器性能和经济性比较

7.1：各种热水器性能比较

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7.2：各种热水器经济性比较

由上述两表可知热泵热水方案比其它常规供热方案更节省投资，主要优点如下：

空气能效果明显：其能效比COP在20℃时达到3.7以上，而燃气锅炉机组的热效率最多能达到0.8，一般情况在0.75以下。也就是说热泵热水器消耗1个单位的能量，能产生3.7个单位以上的热量转化成热水。而燃气炉消耗1个单位的能量，才能产生0.70-0.80个单位的热量。由此可见热泵热水器能以最小的能源获得最大的经济效益，比燃气炉效率高得多。适合长期投资。现实中，常规太阳能往往让人误解为零成本运行，而实际上，由于阴雨天气和夜晚的影响，太阳能是无法全天候工作，它每年有1/3以上的时间要利用其它辅助加热，以致运行成本远远超过热泵热水的成本，而太阳能致命的缺点是：易损坏，维修费用大，占地面积大，影响建筑的整体美观;另外从表中可以看到：在不考虑人工及其它费用的情况下，采用热泵方案仅比燃煤锅炉方案略贵。如果考虑人工及其它费用则采用热泵方案是最省的。

因此，从成本效益及环境方面看，热泵热水机组是节能行业最经济实用的，选择采用热泵热水机组是明智之举。使用寿命长：如果将折旧算入成本，热泵将是比较低的。维护简单，保养费用低：热泵热水器以电作为能源,会自动根据设定温度值控制启、停,无需专人看管,且动作件少，维护简单。

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九、机组安装 1.吊装方法

1.1、确认机组运送到安装位置的路线，足以让机组包装箱安全通过，当机组运到安装位置附近时方可拆除包装箱。

1.2、在搬运过程中机组倾斜不可大于 15 度，以防止机组翻倒。

1.3、使用吊装时，起吊钢索能承受的强度应≥机组重量的3 倍，检查及保证起吊钩是紧固着机组，起吊角度α应大于60 度。注意：起吊时机组下方切勿站人。

在机组和钢索之间加上布料或硬纸防止机组损伤。

参考图

2、吊装注意事项

2.1、吊装前应检查机械索具、夹具、吊环等是否符合要求并应进行试吊。2.2、吊装时必须有统一的指挥、统一的信号。

2.3、吊车行走道路和工作地点应坚实平整以防沉陷发生事故 2.4、拆卸千斤绳时，下方不应站人。

2.5、使用撬棒等工具，用力要均匀、要慢，支点要稳固，防止撬滑发生事故。2.6、构件在未经校正、焊牢或固定之前，不准松绳脱钩。2.7、起吊笨重物件时，不可中途长时间悬吊、停滞。

2.8、起重吊装所用之钢丝绳，不准触及其它电气线路和与坚硬物体磨擦。2.9、遵守有关起重吊装的“十不吊”中的有关规定。“十不吊”：重量不明不吊、吃土不清不吊、信号不清不吊、有起无落不吊、吊物不清不吊、夜间无照明不吊、吊索不符合规定不吊、吊物绑扎不牢固不吊、吊物上下有人不吊、六级风以上不吊。

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十、水系统安装

1、水系统安装注意事项

1.1、建议水系统用PPR 管连接，PPR 管道焊接要注意焊接时间与温度，以免焊堵管道(参照以下说明)。

1.2、安装连管过程中不要让灰尘和其它杂物侵入管道系统中。

1.3、连接主机的管道应采用弹簧减震支架，并用软接头连接，避免管路将机组工作时产生的振动传递至建筑结构和管路。

1.4、管道保温须做好，以防止能量损失和冷凝水的形成(参照以下说明)。1.5、机组供、回水管间应预留旁通管道，方便系统冲洗时使用，并且机组所有进水管前必须安装过滤器避免系统管路焊渣或杂质进入机组换热器。

1.6、水系统的水流方向必须与机组所标志的方向一致，绝对禁止调换方向，否则机组不能运行，甚至损坏。

1.7、对于水系统，建议用户每一个月检查一次。

2、PPR 管热熔连接

2.1、热熔工具接通电源(220V)等到工作温度指示灯亮(绿灯)后，方能开始操作。

2.2、管材切割前，必须正确丈量和计算好所需长度，用记号笔在管材表面划出切割线和热熔连接深度线，连接深度应符合下表的要求。

2.3、切割管材必须使端面垂直于管轴线。管材切割应使用管子剪刀或管道切割机。(注：用钢锯锯断管材的方法，不宜使用，若用时，应清除锯口的毛边和毛刺。)2.4、管材与管件的连接端面和熔接面必须清洁、干燥、无油污。

2.5、熔接弯头或三通时，注意管线的走向，在管件和管材的直线方向上，用辅助标志标出位置。

2.6、加热：管材、管件应同时无旋转地将管端导入加热管内，插入到所标记的连接深度，加热时间应符合下表要求。

【酒店管理】如家运营手册 第5篇

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如家酒店店长岗位职责 第6篇

店长任职资格 大专学历，5 年以上酒店经营、管理经验； 认同如家理念，熟悉如家经营和管理系统； 了解当地相关的政策法规； 诚信，敬业，注重工作结果； 出色的沟通能力和团队建设能力，有亲和力； 有很强的执行力，富有激情，能出色完成上级下达的各种指令。如家酒店店长岗位职责

职责概述 根据如家酒店开业规范和公司新店项目计划，在城市总经理或区域总经 理的领导下，具体实施新店开业的各项准备工作，酒店开业后，根据公司任命，负责酒店的经营和管理。

主要职责

1、了解新店项目工程进度和《新店项目合同》条款；

2、审核新店经营布局图纸，房型比例和布置，及时提出合理建议；

3、根据如家酒店运营标准和酒店实际，提出组织结构、人员定编和工资标 准方案，报主管总经理审批；

4、负责酒店人员招聘工作；

5、负责开业前员工培训和人事管理工作；

6、组织市场调研、编制市场销售计划、上报酒店房价方案和当年的经营预 算；

7、负责落实酒店宣传和促销资料；

8、负责酒店开业前期的销售工作；

9、根据如家酒店物品配备标准，编制开业物品采购清单，上报主管总经理 和运营部审批；

10、跟踪落实公司统一采购物品到位；

11、负责酒店自购物品市场询价，编制自购物品采购预算，上报主管总经 理审批；

12、按计划负责自购物品采购工作；

13、根据如家酒店的运营标准、结合酒店的具体实际，制定酒店运营管理的 实施细则，在开业前培训到每个员工；

14、根据工程进度，定期检查和反馈工程质量情况；

15、工程竣工验收后，负责装修资料和图纸交接、自查酒店所有问题，并反 馈与跟进；

16、负责酒店开荒和清洁工作；

17、负责酒店各类营业许可证照的办理工作；

18、根据新店项目计划，做好开业前的其他各项准备工作，自查合格后，上 报运营部和主管总经理进行开业验收；

19、酒店周边关系协调；

如家酒店的“八大秘籍” 第7篇

十年来, 我在往这方面靠近。虽然自己没有创业, 但我对创业也有自己的理解。创业首先要有信念, 要为这个信念而坚持下去。还有就是要有激情, 因为信念也许还没有被证实, 在这个未证实的过程中会有人怀疑和否定, 所以激情就是一种自我调侃的能力。不仅仅是创业, 每一个组织要做好、要做大, 也都必须有梦想和信念。

今天, 我把如家成长的十年浓缩为八个要点与大家分享。

产品

首先, 要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类:一类是以前没有的, 另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者, 比如携程, 它本质是旅行社, 但是它把这类实体集合化, 这就是对既有产品的优化。

现在中国有30万个住宿场所, 如家成立的2002年便有了20多万家。这个行业市场容量很大, 但整体不赚钱。顾客的真实需求在哪?来看看中国的乡镇企业、民营企业、大企业部门经理以下的出差者, 他们的报销标准是多少吧——150元。10年了, 我们做调研:顾客最需要的是什么?大部分人还是说第一卫生, 第二安全, 第三热水、毛巾。

满足这些需求的核心的东西都要保证, 那些表面的则可以忘掉, 不创造价值的东西就要砍掉。所以我们把大堂弄得很小, 也没有门童, 100间房间28个员工, 而传统的是108个员工。

同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下, 这个时候如果你能拿出一些顾客想要的东西, 那对他来讲就是物有所值, 就是提升了高于他人的顾客满意度。在这方面, 我们想到的是提供免费上网, 这在最早的三年里是我们的优势, 后来由于需求量大, 去年我们开始做全无线覆盖, 并进行了10兆、20兆的带宽升级。

模式

对于商业模式, 它其实是对社会的理解, 是对整个社会资源结构的把握, 即以社会资源特点定位模式。如家十年间开了1800家酒店, 我们没有圈地造楼, 而是采用租的方式, 这样的模式就是源自对社会资源的把握。中国的企业在过去二三十年当中有一个非常大的转变就是它们都搬到外面去了、扩张了, 以前的地方就空出来了。今天大家有商业地产的概念, 十年前不知道。十年前在上海徐家汇租一个平方米一块多钱, 现在是四五块钱。正是基于这样的机会, 我和我们的业主一起租用了中国1800多栋楼, 也正是基于这样的资源利用, 我们才可以实现轻资产快速发展的模式。

未来的企业是社会化的企业、协同的企业, 一定要有资源共享的逻辑。至于说你要找到什么样的合作方式和突破机会, 那是具体的事情, 但是从理念上、思维上一定是开放的。

战略

有了产品和模式, 如何更进一步制定战略?我想应该以产业发展目标来定位系统。我是做零售业出身的, 红杉资本沈南鹏他们找过来的时候我也纳闷, 但其实他们已经知道这不是一个酒店, 而是一个产品, 是一个规模化的产品, 甚至在20家店不到的时候他们就认为这是一个产品, 要找一个人来把它做到1000家。

这件事是颠覆性的, 那时候28家酒店, 每家酒店都经营得很好。既然叫做连锁, 那么连锁成功的核心是什么?我想到沃尔玛, 它的成功是采用了中央供应链的模式, 供应商、货运与总部整体谈判, 是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务。这种以产业为目标的做法就要搭建系统, 我说先要有会员制, 会员可以打折, 8.8折、9.2折——这是一种集约方式, 然后要有中央呼叫中心、中央预定中心, 今天又发展到网络、手机预定。

当初对于会员打折这个事, 下面是有抵触的, 但是我们顶着压力要上, 为什么?要让客人有这个习惯, 觉得这是到了一个有中央的地方, 让客人觉得我们是一伙人。这个概念慢慢开始, 到今天上面有1300多万人, 这部分人占到定房的54%, 也就是说如家54%的生意是来自固定的人群, 这便是核心客户。

规模

以资本运作力度定位规模。刚才提到2006年融资后我们决定要上量。企业的发展需要资金支持, 准确地说是要以资本运作力度来定位规模。具体地说, 2004年年底的时候如家是28家店, 到我们在美国敲钟上市的那一天是82家, 而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。

不过, 我要提醒的是, 在创业过程当中, 不要单纯看钱, 还要看和钱一起创造出来的其他价值, 它能使你在融资过程当中, 不仅仅获得钱, 更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。

下沉

现在如家的一个发展方向也是我想跟大家分享的, 便是以城镇化方向定位下沉。

这件事怎么做?我将来的发展也要随之往下走。现在人们讲“下沉战略”, 但在2007年的时候很多人还是担心的。

我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的发展, 随着中国经济发力的势头由东南部、沿海, 向中西部整体发展以后, 是不是也同样有之前的机会呢?所以应该尽早尽快地在这个过程中去捕捉其中的物业价值, 一定程度上这也是我们的方向。做企业定决策没有完全保你赚钱的, 好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。

我们是一个酒店业, 事实上又是一个房地产产业, 15、20年的租金上涨非常快, 但是我们把它锁住了。在上海之前的房价是199元, 2005、2006年的时候到了230元, 今天是300元。房价一定是往上走的, 但我们房租是签了15、20年的, 这样便可一直赚其中的差价。

特许

提到连锁, 人们可能会首先想到加盟, 但想要做好连锁, 背后的核心是品牌, 所以我们的做法是以品牌推广共赢定位特许加盟。我们有52%的店是特许加盟, 大家都知道在这个社会中做特许加盟是很难的——彼此观点不一样, 标准执行得也不一样。有人为了获得加盟而做品牌, 为的是把牌子弄出去赚点钱, 但是我们认为, 优先打造品牌是未来发展的趋势。今天很多高档酒店卖床垫、床罩, 为什么?因为它的品牌形象已经不仅仅是一个酒店, 它有自己的品牌延伸。现在有很多精品酒店、主题酒店, 也都是一些品牌在做, 这样很容易聚焦客户。

搞加盟为什么难?因为做品牌需要责任。我们单单建立自己内部系统就做了三年, 之后才开始做特许经营。我们要做到的是如何从他的角度提供更好的保障, 让对方有投资回报——最大的一个特许业主自己已经开了15家, 一年的流水上亿元。随着特许的份额越来越多, 最后属于我们的就是品牌, 就是我的客流、我的团队、我的标准。

多元

未来的发展我更看重多元化, 这其中需要资源共享的合力。我的梦想是成为全球的雅高, 今天我有如家、莫泰、和颐, 将来可能会有更多的品牌。我现在在招募一两个高手, 就是要深懂消费者需要什么, 但是同时又需要是一个生意人, 能够构建整体的价值链。

我们在三亚已经有18家酒店, 海南岛加起来有30多家, 那么其他地方的优秀员工, 我可以给他们度假奖励:到三亚去, 休息三天, 这个就是资源优势。当你搭建好了以后, 有很多的想象空间。

我们也有愿望办一所中国服务业的技能学校, 以前叫校企合作, 我们叫校企合一, 这个班就是如家班, 大一到我这里实习, 大二进入我们的未来经理人培训班, 省掉了社会磨合阶段, 进大学后就能进入我们的未来干部培养体系。人力资源未来在服务业当中是很受关注的。要有多元化的思维。

未来

未来可以有很多, 但有一点是一以贯之的, 这便是企业价值文化。品牌是积累, 信誉也是积累。真正能够让大家凝集在一起, 站在一个平台上, 共同为一个方向去战斗的只有价值观和信念。

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